Tenemos que hablar de emociones

Déjame contarte una historia. Es el cuento del niño pesimista y la niña optimista. 

El 25 de diciembre, preguntan al niño pesimista por sus regalos de Papa Noel:

- ¿Qué regalos te ha traído?

- Muchos. Pero todos malos. Un dron, pero temo herirme en el brazo, como le pasó a Enrique Iglesias en un concierto; un viaje a Disney, pero me aburren los personajes; un patín eléctrico, pero es peligroso…etc. Etc.

Cuando tocaba preguntar a la niña optimista, se la escuchaba gritar de emoción a lo lejos. Corría por toda la casa como loca, y venía con un cajón lleno de caca y paja. Su cara de felicidad era sincera. 

- ¿Qué te ha traído Papá Noel de regalo?

- ¡Un caballo! ¡Me ha traído un caballo! Pero no lo encuentro…

Ambas historias y ambos niños muestran dos lados opuestos de ver la vida, y diferentes emociones asociadas a sus comportamientos.  

El niño pesimista es incapaz de generar emociones positivas, ve la vida de color gris. Es la metáfora de la persona que es incapaz de crecer, sea personal o profesionalmente. También es la metáfora del compañero de trabajo gris o del mal jefe, que contagia a todos con sus emociones negativas. Es el jefe desconfiado y controlador. O el empresario que sólo ve los resultados. Es el sistema taylorista que frena el talento, coartando la autonomía y el empoderamiento de los trabajadores. 

La niña optimista es la visión que promueven muchos libros de autoayuda, o algunos gurús que dan charlas inspiracionales. Es la vida de color rosa, en dónde sólo caben las emociones positivas, excluyendo las negativas. Es la metáfora de la confianza excesiva. La pasión sin preparación ni rigor. Es el trabajador o jefe, lleno de entusiasmo y energía, pero extremadamente incompetente. 

Bárbara Fredickson, psicóloga e investigadora en la Universidad de North Carolina Chapel Hill, publicó un ratio matemático de emociones positivas vs. negativas. Aunque este ratio fue rebatido en otras instancias científicas, lo cierto es que su mensaje principal no deja de ser válido: para crecer y florecer, las personas tendríamos que generar más emociones positivas que negativas, en un ratio de 3 a 1. 

¿Por qué se necesitan el triple de emociones positivas? Porque la evolución nos ha sesgado hacia las emociones negativas. Damos más importancia a las emociones negativas como el miedo, la ansiedad, la culpa, el asco o la vergüenza, que a las positivas. Sin estas emociones, no hubiéramos pasado nuestros genes a la siguiente generación. Han cumplido un propósito de supervivencia; mejor pedir disculpas tras haber asustado a todo el mundo porque escuchaste un ruido sospechoso detrás de un matorral, que pecar de confianza y ser devorados por un depredador.  

Las emociones negativas no se pueden eliminar de la ecuación.

El primer mensaje que me gustaría dar es que las emociones negativas importan. No se pueden excluir de la ecuación. Aunque intentes llenar tu lugar de trabajo de frases inspiracionales, o comentarios positivos, lo que no podemos hacer es engañar a nuestra mente.

Las emociones negativas pueden hacernos crecer, si somos capaces de verlas y no dejarnos arrastrar por ellas. Pueden enseñarnos cosas. Por ejemplo, mi irritación continua con cierto compañero en el trabajo puede enseñarme algo. Si soy capaz de apercibir esta emoción y comprenderla, puedo aprender algo de mi. ¿Qué es lo que hace mi compañero que me pone tan nervioso? ¿Porqué me altero tanto? ¿Qué es lo que sucede en mi cuerpo cuando me estoy alterando? Del mismo modo, mi ansiedad continua en mi trabajo puede estar mandándome un mensaje. 

De nuevo, aquí el truco está en no dejarse arrastrar o llevar por la emoción, entrando en una espiral negativa en la que nos crearíamos una historia que nos colocaría en el papel de víctimas.

¿Cuál es la mejor herramienta para tratar las emociones negativas? 

La ciencia ha demostrado que el mindfulness y la meditación son más eficaces, porque no proponen suprimir las emociones negativas (que suelen regresar con más fuerza), y sí afrontarlas desde un plano de observador neutral. El mindfulness nos ayuda a ‘ver’ la emoción y sentirla, sin juzgarla; dónde se localiza en el cuerpo; cómo la siento; qué intensidad tiene. 

Lo curioso es que, cuando logramos mejorar un poco la técnica, en seguida vemos que la emoción desaparece. 

Entornos de trabajo dorados.

El famoso autor y monje budista, Matthieu Richard, habla de una visión en el camino del medio, entre las lentes rosas de nuestra niña optimista patológica, o las grises del niño pesimista. Matthieu habla de una visión dorada de las cosas. 

Los buenos equipos y las organizaciones que se precian son capaces de crear entornos de trabajo, donde priman más emociones positivas que negativas. Pero comprenden que las emociones negativas son parte de la vida misma. 

¿Qué dos cosas deberían hacer los líderes más conscientes en sus equipos con respecto a las emociones?

Lo primero que hay que hacer es crear un espacio de seguridad psicológica, donde se puede expresar la emoción negativa. Pero cuidado, las personas siempre deben ser responsables de sus palabras y comportamiento no verbal, a la hora de expresar la emoción. No es lo mismo decir: “¡Me siento frustrado porque mis ideas no tuvieron acogida! -con un tono de voz calmado.” Que decir: “Estoy hasta las narices de que nadie me escuche ni valore mis ideas -subiendo mucho el tono de voz y frunciendo el ceño.”

No nos enseñan, ni nos permiten hablar de nuestras emociones, porque es incómodo. Se tacha de poco profesional. Pero no trabajamos en un mundo vulcano-humano carente de emociones, como el del personaje de Star Trek, el comandante Spock.

Lo segundo que hay que hacer es fomentar las emociones positivas. Las conclusiones después de miles de estudios en comportamiento humano, después de 40 años de investigación, son apabullantes: las emociones positivas mejoran el compromiso, la motivación, la productividad, el trabajo en equipo, la comunicación, el bienestar, la creatividad, la innovación de las personas, etc. Ect.

¿De qué emociones positivas hablamos y cómo podemos aumentarlas?

No están todas. Pero son las principales. 

Alegría.

La alegría es una emoción y estado emocional frecuente que sucede cuando estamos en un entorno familiar y seguro. Los buenos jefes pueden multiplicar estos sentimientos reconocimiento el buen trabajo; escuchando a las personas con sinceridad; o celebrando los éxitos en equipo. 

La alegría se fomenta cuando tenemos buenos compañeros de trabajo igualmente implicados. Se multiplica a través del sentimiento de pertenencia, y cumpliendo con los objetivos-metas que se hayan trazado. También se alimenta con el humor y la informalidad. Ambos son compatibles con el sacrificio y la disciplina. Reírse, contar chistes, y divertirse, importa mucho en el trabajo. 

La alegría, en general, debería ser el sentimiento más frecuente en una empresa y en un equipo.

Agradecimiento. 

Solemos dar por hecho las cosas buenas que nos pasan, y ese es el problema. A menudo, los empleados dan por hecho las prebendas, gratificaciones y beneficios que les otorgan las empresas. No los valoran. Por otro lado, los ejecutivos suelen dar por hecho el esfuerzo y el talento de los empleados. Piden talento, pero cuando lo tienen, lo desaprovechan. 

El sentimiento de agradecimiento es muy poderoso y se puede trabajar. Para empezar, el reconocimiento público y privado es una forma de agradecer el buen trabajo. Las celebraciones también son una forma de agradecer, y pueden ser continuas. No es necesario esperar hasta la fiesta de Navidad para celebrar algo. 

Hace tiempo que algunos equipos decidieron empezar, o acabar las reuniones, con una forma de agradecimiento. O se crearon sistemas para agradecer el esfuerzo, la solidaridad y la ayuda entre compañeros.

Curiosidad o interés. 

El interés nos ayuda a concentrarnos en lo que hacemos, puede incluso llevarnos un estado de flujo (flow) donde somos más productivos y felices trabajando. Nuestro trabajo nos aporta interés cuando podemos poner en marcha nuestras competencias y conocimientos, y cuando tiene un componente de reto. Lo contrario es el tedio y el aburrimiento, las tareas mecánicas. La burocracia excesiva, las normas rígidas, y el exceso de control de los jefes que no son capaces de confiar en sus colaboradores. 

El interés se puede despertar cuando tenemos jefes que nos dan más responsabilidad y autonomía. Las organizaciones pueden potenciar nuestro interés, compartiendo información global y estratégica de la empresa. La formación continua también puede despertar nuestro interés. Pero el interés sobre todo se aviva, cuando los jefes nos hacen participar en el análisis de los problemas y la toma de decisiones.

Esperanza. 

Alguien dijo que las esperanza es lo último que se puede perder. Es el sentimiento que nos hace persistir ante las dificultades. Es la emoción que está detrás de la resiliencia. 

Las empresas y los jefes tienen que ser los primeros en mostrar esperanza en los momentos difíciles. “¡Sí se puede!” Estas tres palabras son mágicas, cuando parten de la boca de un jefe con credibilidad. La esperanza es una emoción que pertenece al futuro y tiene que estar siempre presente. Los valores corporativos, el propósito de la compañía, la visión, las metas, o el talento interno, pueden ser guías y palancas de motivación ante las situaciones difíciles. 

Orgullo. 

El orgullo sano nos mueve a esforzarnos más y promueve un sentimiento de pertenencia. El orgullo refuerza el compromiso de las personas. Las grandes empresas son conscientes del sentimiento de orgullo de los empleados hacia la marca; el orgullo se debe al gran producto o servicio que ofrecen, pero no hace falta ser una organización de prestigio para generar orgullo de pertenencia. 

El orgullo se puede fomentar incrementando los estándares de trabajo, incluso marcando objetivos más ambiciosos. La diferencia está en hacerlo concediendo recursos, tales como formación, información, equipamiento, personas, o talento. 

Trabajar con personas de talento y buen carácter, y compartir valores con ellos, son motivos de orgullo. El sentido que tiene nuestro trabajo dentro del propósito global de la empresa, pueden ser un sentimiento de orgullo. Ser parte de un equipo que buscar ofrecer un gran servicio y producto, y generar impactos positivos en la sociedad, son motivos de orgullo. 

Inspiración. 

Lo contrario es la envidia. Y de esto hay mucho en las empresas. Nunca comprendí la palabra “envidia sana”, porque la envidia es envidia. La envidia también se fomenta en entornos políticos, donde impera nepotismo. Y, aunque es parte del repertorio humano, la envidia se puede paliar fomentando su opuesto. 

La transparencia y la meritocracia son dos componentes que ayudan a reforzar la inspiración. También la justicia. Cuando tenemos jefes que son objetivos, justos y transparentes, creamos una base para que se pueda fomentar la inspiración. 

El storytelling interno es una fuente continua de inspiración; qué trabajo, acción, proyecto o comportamiento excepcional puede compartirse con el resto. ¿Qué historia podemos compartir y que pueda inspirar al resto? Empresas como Southwest Airlines, Ritz-Carlton, Nordstrom, Zappos y otras muchas, han sabido utilizar la inspiración a través de las historias para reforzar los comportamientos de sus empleados. 

Recapitulemos. Las emociones positivas tienen que prevalecer sobre las negativas. Pero no somos piolines que desechamos las emociones negativas, incapaces de ver los problemas y los peligros. Incluso podemos aprender de las emociones negativas, creando el entorno adecuado. Los jefes tienen que ser los primeros en trabajar el apartado de las emociones, ya que las emociones se contagian, más rápido aún que el coronavirus.

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