Tener el control es posible

La falacia del control

Es una mezcla de ego, desconfianza y miedo.

Pero la realidad es que muchos, muchísimos directores generales, CEOs o como queramos llamarles siguen empeñados en que una de sus funciones, quizá la principal, es controlar la situación.

Quizá sin quererlo, perpetúan el modelo militar del mando y control.

Pero controlar es, siempre, una actividad finalista. Es decir, cuando se ejerce, las cosas ya han ocurrido.

A veces, con efectos bastante difíciles de superar.

Por otro lado, el control, dentro de la organización, es tanto más difícil cuanto más grande es la organización.

De ahí que, cuando el control se convierte en obsesión, se introduzcan multitud de capas de mandos intermedios para ejercer ese control donde la alta dirección no llega.

Con el problema de que, entonces, la función del CEO se convierte en controlar a los controladores.

Y, además, si dentro de la organización el control es complejo, con las variables externas a la organización se hace totalmente imposible.

¿De qué sirve, entonces, tener un control solo parcial de las cosas que ocurren y que aplicamos cuando sus resultados ya están ahí?

¿No parece más lógico disponer de un sistema que intente garantizar que las cosas funcionen como se espera, aportando a lograr los objetivos marcados desde el inicio?

El control es una actividad finalista, de alcance limitado y de difícil ejecución que sigue siendo considerado por muchos directivos como una de sus funciones primordiales.

Algo mucho más esencial en tu empresa

El otro día conversaba con mi amigo Javier Santana Afonso sobre su proyecto, Cognitia Tech , y nos preguntábamos cuál era la base fundamental para que la empresa, en pleno crecimiento y desarrollo, lo pudiera hacer con garantías.

Y coincidíamos (como nos ocurre habitualmente), en la importancia de definir:

• Criterios.
• Políticas de actuación.
• Sistemas de trabajo.

Qué fundamentalmente, enmarquen la forma de actuar de la empresa y limiten qué se puede y no se puede hacer y de qué forma se quieren hacer las cosas.

Desde antes de mover un dedo.

Y aplicar esto en todos los ámbitos:

• La definición de estrategias.
• La toma de decisiones.
• El enfoque a objetivos.
• La resolución de problemas.
• El trabajo dentro de un equipo y la interacción entre equipos.

Cuando tenemos todo esto definido y los aplicamos, actuamos desde el arranque de la actividad.

No cuando ésta ha concluido.

Establecemos una forma de hacer las cosas que nos lleve a los resultados que buscamos.

No reaccionamos ante los que hayamos alcanzado.

Definir los marcos de trabajo adecuados en una organización permite organizar la actividad de manera que alcancemos los resultados deseados, siendo proactivos ante éstos, no reactivos.

Cómo alcanzamos el verdadero control

Evidentemente, conseguir esta organización no es fruto del azar.

Las empresas tienden al caos, no al orden, como todo en este universo (como nos dice el segundo principio de la termodinámica).

Por ello, los directivos, empezando por el CEO, deben definir y poner en marcha todo ese marco de trabajo y aplicarlo sistemáticamente a todo lo que se haga en la empresa.

Y esto es lo que, de verdad, les devuelve el control.

Por varios motivos:

1. Porque asegura que los recursos disponibles se empleen en la dirección correcta de manera continuada.
2. Porque proporciona las capacidades necesarias para afrontar cualquier situación que el contexto en el que se mueva la organización plantee.

Igual que como individuos no podemos controlar lo que nos va a suceder, pero sí estar preparados para cualquier situación, las empresas deben adoptar un esquema similar.

No hay búsqueda de la ilusión del control: hay decisión, preparación y anticipación.

Disponiendo de marcos adecuados de trabajo, se recupera, de alguna manera, el verdadero control sobre la empresa, al orientarla a un empleo adecuado de sus recursos y prepararla para cualquier circunstancia.