Teoría de la Emergencia: ¿Es posible cambiar toda la organización con sólo tres comportamientos?

¿Qué tienen en común un banco de peces y una rotonda de motoristas vietnamitas? ¿Cómo es posible que algo funcione sin una autoridad que lo controle y gestione? 

Si has tenido la ocasión de ver en vivo y en directo cómo funciona el tráfico en una rotonda en Vietnam o en algún país asiático, o incluso en el mismo Arco del Triunfo (París), verás una ausencia de autoridad que lo regule. ¿Qué pasaría si de repente pusiéramos un policía de tráfico? Seguramente colapsarían.

En ambos casos, existe el desarrollo de la autogestión, aplicando de forma explícita o implícita unas pocas reglas que sirven para organizar un sistema complejo. Es la aplicación de la Teoría de la Emergencia. Es decir, cómo organismos complejos funcionan con reglas sencillas.

En el caso de los motoristas vietnamitas con sólo dos reglas (tienen preferencia los que están en el centro y nunca frenar) consiguen que el tráfico fluya. Respecto a los peces, reglas tales como girar todos en la misma dirección, mantenerse juntos y buscar el centro, consiguen generar un banco de peces que llega a convertirse en un sistema defensivo ante depredadores.

Comportamientos para cambiar una organización

¿Qué podemos aprender de la naturaleza para aplicar a las organizaciones humanas? Muchísimas cosas, pero en el caso que nos atañe, podemos hacernos esta pregunta: ¿qué tres comportamientos cambiarían nuestra organización por completo?

Obviamente éste no es un ejercicio donde puede llegar un consultor o un jefe e imponerlos. Debe ser construido mediante la consulta, la implicación y la participación de los afectados. Es activar la Inteligencia Colectiva y la participación en un proceso de cambio cultural y mental. 

La experiencia me ha permitido desarrollar dos casos muy interesantes donde un trabajo de búsqueda y concreción de unas unas pocas reglas creadas por los empleados, generaron un cambio.

En el primero, en un hotel, el personal definió estos tres nuevos comportamientos:

1.- No se permitirá la queja, sin una propuesta de solución. Así se eliminaría la atmósfera tóxica. Basta ya de quejarse sin aportar ideas y soluciones concretas.

2.- Prohibido hablar mal de un compañero. Se deberá primeramente solucionar el problema entre los individuos implicados. Nada de contaminar a otros, ni crear bandos. En caso de que no se pudiera resolver entre ellos, solicitar ayuda a una tercera persona. Aquí tengo que comentar que un empleado en tono gracioso afirmó “¡Qué aburrido va a ser trabajar sin “rajar” de nadie!”.

3.- Obligación de reconocer el trabajo de algún compañero una vez a la semana. ¿Sabemos lo que es el reconocimiento? ¿Eso de lo que tanto se queja todo el mundo, pero nadie hace? Pues vamos a implantarlo para interiorizarlo en la cultura y en los hábitos de los equipos.

Y el segundo caso, el de un departamento con ciertas disputas internas muy graves, ante lo cual propusieron cuatro reglas:

1.- Nunca resolverlas por email. Se acabó incrementar el conflicto a través del correo y menos incluyendo a otras personas. Rara vez se resuelve y además intoxica y distorsiona la realidad. Y no digo, si además, incluimos testigos en nuestra trifulca personal.

2.- Nunca encarar el conflicto dentro del departamento. Se buscaría un espacio fuera del equipo para su resolución. Nada de discusiones con público presente.

3.- Se permitirá que perdure el conflicto no más de un día. A veces hay que dejar pasar un tiempo para que las aguas se calmen, y podamos afrontar un diálogo sosegado, pero nunca dejarlo pasar del segundo día, para evitar que se enquiste.

4.- Empezar la gestión del conflicto con la frase: “A lo mejor estoy equivocado…”. Aunque creamos que no lo estamos. El hecho es gestionarlo con formas empíricas. En infinitas ocasiones, la “forma” no deja llegar el “mensaje”.

Y aquí dejo una pregunta: ¿crees que estos comportamientos cambiarían la dinámica de tu empresa?