Todos quieren innovar (pero sin las molestias ni los riesgos asociados)

Por Diego Pasjalidis*

Conforme avanza la tecnología, el conocimiento se convierte cada vez más rápido en un commodity. Lo que no hoy sabemos lo podemos aprender casi de forma gratuita e ilimitada gracias a los recursos de los que disponemos. No se trata de contar con ingredientes y conocimientos, sino de la habilidad que tenemos para generar valor diferencial con ellos.

Y son precisamente estas habilidades las que van a permitir que muchas empresas y profesionales se sostengan en el tiempo en lo que hoy denominamos la Cuarta Revolución Industrial.

Así como el conocimiento, también la creatividad es necesaria pero no suficiente. La creatividad es la capacidad que tenemos de imaginar y de generar cantidad y diversidad de ideas, pero si estas no se llevan a cabo generando soluciones, mejoras en la calidad de vida, servicios o generando valor a las industrias, no sirven.

Es por ello que la innovación, definida como disciplina que convierte las ideas en valor tangible, requiere de un delicado balance entre el cerebro abierto de un artista y el razonamiento orientado a resultados de un ingeniero, algo que puede sonar contradictorio pero que cada vez más se estimula y desarrolla en diferentes disciplinas, lo que puede dar lugar a que las organizaciones no estén preparadas ni cultural ni estructuralmente para tratar con estos perfiles.

Innovador ¿se nace o se hace?

En el libro “El ADN del innovador: dominando las cinco habilidades para los innovadores disruptivos” (Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M. Christensen, Harvard Business Press, 2011) se cita un estudio en donde los investigadores analizaron las habilidades creativas en 117 pares de gemelos idénticos de entre 15 y 22 años de edad, hallando que solo un 30% del desempeño de los gemelos - sobre una base de una batería de diez test creativos - pudo ser atribuido a factores genéticos; mientras que entre el 80% y el 85% del desempeño de los mismos sobre inteligencia general (coeficiente intelectual) podrían atribuirse a sus genes.

Según este estudio, la inteligencia sí depende de los dones genéticos mientras que la creatividad no.

Otros estudios similares confirmaron este hallazgo, estimado que 2/3 de nuestras habilidades de innovación se generan a través del aprendizaje, primero entendiendo la habilidad, luego practicándola y finalmente ganando la confianza en nuestra capacidad de crear.

Así, los innovadores son grandes asociadores de ideas, cuestionadores del status quo, observadores críticos de la realidad, vinculadores en red, y fuertemente experimentadores. En su esencia está el desafío, asumir riesgos y disfrutar del aprendizaje de los que otros llaman “fracaso”.

Es la estructura, estúpido!

Aunque toda empresa quiere tenerlos, los verdaderos innovadores pueden ser una piedra en el zapato con la que deben aprender a lidiar para poder capitalizar sus logros.

Safi Bahcall, físico y emprendedor, publicó recientemente “La Ecuación de Innovación”, (Harvard Business Review, Marzo-Abril 2019) una fórmula que pretende evidenciar que las variables más importantes son estructurales y no culturales.

A partir del disparador “¿por qué buenos equipos con excelente personas y las mejores intenciones matan las grandes ideas?” llegó a formular su ecuación de innovación:

En su fórmula, el factor “M” explicaría si un grupo abrazar o asfixia a las ideas radicales, según sea mayor o menor, respectivamente. 

El factor “E” simboliza los incentivos (monetarios o no monetarios) que la organización otorga a los resultados deseados. 

“S” representa la amplitud de niveles que reportan a un cargo en la estructura. Si, por ejemplo, cada Director tiene dos Gerentes, y cada Gerente dos Jefes, y estos poseen dos niveles que les reportan, el hecho de ser promovidos estará siempre en mente de las personas, lo que haría que los innovadores tiendan más a estar atentos a esto que a resolver problemas; mientras que en estructuras chatas en donde el CEO tiene 30 Gerentes dependiendo directamente de él, el foco de estos estará más puesto en lo que hacen, ya que la posibilidad de ser promocionados será más baja. Notemos que el autor, además, potencia este factor notablemente en la ecuación, privilegiando las estructuras planas como potenciadoras de la innovación. 

“F” es una relación que tiene en cuenta cuanto cuadra el proyecto desarrollado con las habilidades del equipo, es decir, los resultados de aplicar tiempo al proyecto, versus el tiempo de dedicarlo a actividades políticas empresarias. De alguna manera nos hace pensar ¿vale la pena destinar tiempo y esfuerzo a un proyecto, o es mejor destinarlo a actividades de lobby interno?

Finalmente, “G” representa el porcentaje de aumento salarial que le implica a un empleado ser promocionado. Aunque suene raro que sea el denominador de esta ecuación, el autor afirma que si el ascenso significa un 200% de aumento, las conductas de las personas tenderán a conseguirlo mediante lobby interno; mientras que si el mismo solo implicara un 2%, probablemente hará que las personas dediquen mayor esfuerzo a su proyecto que podrá retribuirles otro tipo de reconocimiento o incentivos de mayor valor que una promoción jerárquica.

¿Cómo detectar diamantes?

Nilofer Merchant publicó en Harvard Business Review un artículo denominado "Basta de eliminar a los candidatos perfectamente buenos, haciéndoles las preguntas erróneas". Según el autor, el 75% de los currículum no superan los primeros filtros debido a que los candidatos no cuadran con un patrón determinado. Pero si el futuro aún no está creado sino que es co-creado ¿no deberían los líderes aprender a seleccionar de forma diferente?

La innovación no es solo un resultado exitoso que se puede cargar a un CV, implica cientos de errores con aprendizaje capitalizados previamente que permitieron llevar a ese éxito. Es un proceso que implica superar la frustración, lidiar con gente que no piensa igual, lidiar con el descontrol creativo y el pesado análisis racional. 

Merchant propone una serie de preguntas necesarias al momento de entrevistar, de manera de relevar capacidades, y no solo experiencias, con preguntas tales como “¿ha realizado A o B en algún momento de su carrera?” o “¿cómo resolvería las situaciones A, B o C?”. Preguntas como esta, afirma el autor, nos permitirá aprender sobre la capacidad de una persona de pensar con nosotros.

Otro interrogante que permite evaluar si una persona puede co-crear dentro de un equipo de trabajo, evitando que haga foco en los éxitos y se enfoque más en el desafío del proceso, puede ser “¿cómo manejaría una situación en donde se evidencia claramente que existe un gap en tu equipo?”. 

Especialmente al momento de incorporar una persona para gestión de innovación se necesita saber qué es lo que esa persona realmente aportará al trabajo. Después de todo, las ideas no son inventadas y tan solo crecen en el vacío, sino que se desarrollan y evolucionan conectando previamente elementos dispersos. 

Descubrir esos elementos en los que una persona ama trabajar es un indicador de cuan comprometido estará en la actividad, más allá de eventuales diferencias en el equipo, por lo que la pasión y su foco en el objetivo se convierte en el caldo para que la innovación surja. Siguiendo con el artículo, Merchant propone preguntar “¿Qué cosa significativa encontró en ese proyecto?” “¿Qué dice ese éxito en particular sobre lo que le importa o valora?”

La palabra “innovación” es parte del vocabulario corriente en las empresas, a tal punto en el que todos lo somos y – por ende y paradójicamente – nadie lo será.

Muchas veces los líderes descartan a candidatos excelentes porque ellos no entienden cómo contratar personas para resolver problemas de manera co-creativa. Y muchas veces las organizaciones pierden el potencial que los innovadores tienen para ofrecer por no saber crear el terreno fértil ni acompañar adecuadamente un proceso que no se enmarca dentro de una línea única racional y ordenada de desarrollo.

Si necesitamos innovar como parte de nuestra supervivencia y evolución ¿cómo medir y seleccionar a los innovadores? ¿Se trata solo de conocimientos, actitudes y aptitudes individuales? O, parafraseando a Peter Drucker, ¿será cierto que la estructura puede machacar la innovación para que la cultura, luego, se la termine comiendo?

Mientras algunos se hacen preguntas, otros toman decisiones. Después de todo, no innovar también es una decisión y – tal vez – tanto o más riesgosa que hacerlo.-

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista.