Tu empresa es mala para predecir el futuro porque no domina su pasado

No nos da miedo el pasado. Nos preocupa lo que va a venir, sobre todo si llega algo que no podemos gestionar. El futuro es impredecible. Hay tantas variables y casi todas fuera de nuestro control que no podemos predecir. Siempre han ocurrido situaciones no anticipadas y en algunos casos inevitables. Los especialistas en complejidad sostienen que es imposible eliminar totalmente el riesgo. Por eso, detectar señales que nos puedan ayudar a vaticinar un posible peligro (y prepararnos para ello) es fundamental. Las habilidades que se requieren para el futuro han sido siempre ignoradas, cuando no castigadas: ser curioso, imaginar, preguntar, crear y experimentar. Para anticipar el futuro, el conocimiento del pasado resulta decisivo (aunque no suficiente).

Estamos terminando un proyecto con una organización de servicios que emplea a unas 700 personas y que le pasa lo mismo que a todos los clientes que hemos tenido anteriormente y a la mayoría de las empresas que conozco:

·      tienen un conocimiento propietario que no es posible encontrar en el mercado, sino que es particular de su negocio

·      ese conocimiento reside sobre todo en la cabeza de las personas y en el caso de nuestro proyecto, se trata de un conocimiento crítico que se encuentra concentrado en 2 personas veteranas y con una posición alta en la jerarquía

·      para las decisiones clave (que pueden tener un enorme impacto a nivel público), se depende casi exclusivamente del conocimiento de esas 2 personas que recurren a su memoria porque el conocimiento apenas se encuentra sistematizado

·      con el paso del tiempo y la enorme casuística acumulada, la probabilidad de que los profesionales recuerden cada situación o decisión previas es baja

·      dichos profesionales abandonarán la empresa más temprano que tarde…

Es decir, la organización no conoce bien su pasado, sino que son las personas las que lo dominan. De hecho, la organización no es la dueña del conocimiento, sus integrantes lo son. El desafío es doble: 1. “Sacar” lo que saben esos expertos de sus cabezas y 2. Pasarlo simultáneamente a un “sistema documental” y a otras “cabezas” de la organización mediante rutinas permanentes de aprendizaje.

¿Por qué es importante? Porque si no conoces bien tu pasado, vas a tener serios problemas para lidiar con el presente y sobre todo con lo que te espera y eso supone una amenaza que puede resultar fatal. No conozco ninguna empresa que sea buena anticipando el futuro. Justamente como el futuro no se puede predecir, lo mejor que tenemos para prepararlo es el pasado. Kahneman decía que “cuando pensamos en el futuro no lo pensamos como futuras experiencias, lo pensamos como recuerdos anticipados”. No puedes impedir mirarlo todo desde lo que ya sabes. Eso sí, con el pasado no basta porque sabemos de sobra que el futuro no es una extrapolación del pasado.

La principal razón de por qué el pasado es crucial es porque hacemos tareas repetitivas. Por mucho que creamos que vivimos un mundo de cambio permanente y rápido, casi todo lo que pasa un día se repite al día siguiente. Puedo predecir con poco margen de error que mañana amanecerá porque al menos desde hace 57 años, todas las mañanas amanece y todas las noches el sol se esconde ¿Me jugaría la vida a que así será siempre? No, pero si tuviese que apostar dinero, no dudaría. “El día de la marmota” es una película, pero algo hay de real si las personas vivimos una gran parte del día en modo piloto automático. Las organizaciones y las personas hacen sobre todo trabajo repetitivo (y por tanto automatizable). En cualquier empresa, un miércoles es igual a un martes en un 95% o más. Las cosas que ocurren por primera vez, sin precedente, son la excepción. La mayoría de los cambios rara vez son de un día para otro, ocurren paulatinamente. Si los procesos se repiten, entonces tiene todo el sentido reutilizar el conocimiento. Eso quiere decir que, si cuentas con un conocimiento profundo de tu historia, de todo lo que ha ido ocurriendo anteriormente, estás bastante bien preparado para la mayoría de las situaciones. Para eso necesitamos organizaciones conscientes. Parece obvio, pero no es tan simple porque pocas organizaciones gestionan bien su conocimiento. Eso explica la locura de las empresas por capturar datos (big data), porque posibilita analizar el pasado con un nivel de detalle nunca visto. Ojo porque la clave no son los datos sino el conocimiento que tenemos del proceso que permite hacer las preguntas adecuadas a esos datos, realizar un análisis profundo y tomar las mejores decisiones. La realidad es que, aunque existan procesos y procedimientos que supuestamente recogen el conocimiento de la organización, demasiadas empresas gestionan muy mal su pasado, sufren y pagan un alto precio. Hagamos un pequeño experimento. Si te pregunto ¿qué aprendió ayer tu empresa? ¿y el año 2022? ¿qué errores se cometieron? ¿podemos estar seguros de que no se repetirán? ¿qué éxitos se alcanzaron? ¿podemos estar seguros de que si se repetirán? Si no tienes respuestas concretas, significa que cada día suceden cientos de experiencias en tu empresa que pasan desapercibidas si no se detectan, se analizan y discuten en grupo y se incorporan a la organización. No hay que confundir lo que podemos predecir en la empresa con lo que no. En el primer caso, tenemos respuestas y muchas siguen siendo válidas. En el segundo, tenemos preguntas. Nuestro cliente enfrenta cada día casos donde los antecedentes de casos previos son imprescindibles para su resolución. El conocimiento de esos casos históricos no se encuentra en ningún proceso o manual y por eso la memoria de los expertos es decisiva. Si esa memoria falla, las consecuencias son muy graves. Olvidar es arriesgado porque te conduce a repetir errores y reinventar ruedas. Una organización que olvida lo que sabe se aboca a desaparecer. Recordar es la clave del aprendizaje. Mientras cada día los individuos aprenden un poco más, la organización no aprende casi nada.

¿Cómo se explica este disparate? Nadie prestó nunca mucha atención a documentar aprendizajes cuando el mundo cambiaba más despacio. Tampoco a diseñar procesos que aseguren que el conocimiento fluye y se comparte entre los integrantes de la empresa. Hoy nadie se atrevería a afirmar que aprender no es importante. Todo directivo/a sabe que recibe su salario gracias a su conocimiento y eso se debe a lo que ha aprendido. Los Resultados de una empresa son consecuencia de los Ingresos (ventas a clientes). Para tener productos o servicios que vender, antes los has tenido que Fabricar y Diseñar (inventar). Y para que toda esa cadena pueda ocurrir, lo primero que necesitas es Conocimiento, es decir, Personas que saben de ese negocio. Para que haya Conocimiento, hace falta haber Aprendido. Por tanto, el conocimiento y el aprendizaje están en la raíz que explica el éxito de cualquier actividad. Sin embargo, ambos se encuentran ocultos: no se “ven” cuando se habla de la cuenta de resultados numéricos. Los resultados solo existen gracias a esos 2 elementos ninguneados y mientras no los hagamos visibles, no podremos creer en ellos y no los consideraremos algo importante a gestionar.

Los responsables de las empresas consideran aprendizaje como sinónimo de formación y esta presenta al menos 3 graves debilidades: Se trata de una actividad puntual y separada del proceso (y por tanto del negocio) mientras el aprendizaje es un flujo dinámico y continuo, está dirigida al individuo cuando la principal unidad de una organización es el equipo y la metodología sigue siendo teórica (como si aprender fuese escuchar y estudiar).

La buena noticia es que la formación es la herramienta de “transmisión del pasado” más antigua y conocida: formar consiste en que “quién sabe” transfiere su conocimiento a “quién no sabe”. Muchas empresas cuentan con un área de formación, un equipo ad hoc, presupuesto y un catálogo de cursos disponibles.

¿Qué podemos hacer? Parte de la respuesta se encuentra en un concepto para el que los anglosajones usan una palabra muy particular: “Embed” significa incrustar, integrar. “Learning in the flow of work” (aprender en el flujo de trabajo) implica que el aprendizaje (o la innovación) no es una capa separada del trabajo, sino que hemos diseñado procesos que los integran a ambos. Aprender es trabajar y trabajar es aprender. La dificultad radica en que las empresas no saben cómo incorporar el aprendizaje dentro en las tareas. Los mapas de procesos detallan lo que hay que hacer, pero nunca incluyen el aprendizaje ni tampoco el conocimiento (cómo hacerlo). Se asume que aprender es hacer cursos, actividad que transcurre por un carril paralelo al trabajo. De hecho, para realizar un curso, las personas se desplazan fuera de su puesto y se instalan en aulas que siguen el mismo ritual del colegio y la universidad. La solución nos conduce por 2 caminos:

1. Dejar de insistir en la formación y poner el énfasis en cómo integrar el aprendizaje en las prácticas de trabajo de forma que se confunda con la tarea. Hay 3 hábitos simples y baratos cuya ejecución asegura que el conocimiento pase a formar parte del ADN de la empresa.

2. Demostrar de qué manera la inversión (tiempo, recursos, energía) que se realiza en aprender mejora empíricamente algún aspecto importante para la empresa.

Conclusiones

Si creemos que las circunstancias serán cada vez más desafiantes, el cambio cada vez más rápido, el futuro más impredecible y la realidad más compleja, entonces aprender será todavía más importante (y no un aprendizaje individual sino colectivo). Las personas gestionamos el pasado eficientemente y casi siempre de forma inconsciente porque tenemos un cerebro que se ocupa de esa labor. Las empresas no se pueden permitir ese lujo y deben hacer que el proceso sea consciente y planificado porque no tienen cerebro. En el caso de nuestro cliente, estamos incluyendo en el flujo de trabajo, rutinas de reflexión e intercambio de conocimiento (como aprender antes, durante y después) donde participan los expertos para que circule el conocimiento que no se pueda sistematizar.

En el tercer párrafo de este artículo, les comparto un magnífico ejemplo de aprendizaje integrado en el flujo de trabajo fruto de una nutritiva conversación con mi amigo Sama. Mientras el conocimiento se mantenga como patrimonio de las personas, la empresa tendrá serios problemas para predecir los futuros posibles y prepararse para los mismos

Gestionar el pasado consiste en estar preparado para lo que puede ocurrir y eso comienza con las expectativas: qué tiene que pasar en función de lo que yo ya sé (y dado que conozco el pasado me puedo preparar) y qué podría pasar que no ha pasado antes (me invento escenarios posibles). De esa forma, si pasa lo que tenía que pasar, ya estoy listo y de lo contrario, ya hice el ejercicio de imaginarlo y entrenarme para actuar cuando ocurra. Las habilidades para aprender del pasado son distintas de las que se requieren para aprender del futuro (habilidades de recordar, de conjeturar el futuro y, llegado el momento, de cambiar y aprender).

Aunque hoy en día, aprender no forma parte del ADN de la mayoría de las organizaciones, nadie discute que aprender es vital (al punto de convertirse en un importante reclamo para atraer y retener talento). El desafío radica en como incorporar el aprendizaje en los procesos y demostrar su impacto para que la empresa gestione su pasado a la perfección. Ahora bien, no es factible gestionar el conocimiento sin modificar la estructura de nuestras organizaciones. Si aprender no forma parte del diseño, entonces hay que modificar el diseño ¿Es posible? Por supuesto, en una empresa pasan las cosas que se quiere que pasen. Y lo que pasa es aquello que quienes dirigen la empresa consideran que es prioritario. Por tanto, tan solo hay que evidenciar que no colocar el aprendizaje como parte de la estrategia (dominar el pasado para anticipar el futuro) amenaza la supervivencia de la organización.

El 6 junio impartiremos la conferencia “Hacia un mundo de organizaciones inteligentes” en el marco del programa de la Liga de Formadores de Antucoya (Antofagasta Minerals) de la mano de Alianza Creativa.

Los días 5 y 6 de junio impartiremos en Tarrasa el Curso “Elaboración de Mapas de Conocimiento Crítico” para el Consorci Sanitari de Terrasa.

El 7 de junio impartiremos la sesión “Identificando necesidades críticas de aprendizaje” para el equipo global de Learning and Development del Banco Santander por medio de Mindset.

El 14 de junio en Antofagasta impartiremos la conferencia “Cultura de Aprendizaje” para Antucoya de la mano de Alianza Creativa.

También el 14 de junio impartiremos la conferencia “Cultura de Aprendizaje” para los clientes de Mutual de Seguridad de la mano de Abra Laboratorio de Aprendizaje.

El 13 y el 27 de junio, en Cadabra la magia de aprender, dentro de Abra Laboratorio de Aprendizaje realizaremos una sesión sobre “Hacia dónde va la educación” con Aitor Uriondo del Liceo Axular y “Cómo aprenden las organizaciones públicas (2)” con Javier Dominguez y Reyes Boralla del IAAP.

Los días 7 y 14 de Julio en San Sebastián impartiremos el curso “Cómo ser una empresa que aprende”, dentro del programa Fórmate en Innovación impulsado por Innobasque, Agencia Vasca de Innovación.