Tu ¿Qué harías?

“A veces me parece que esconde algo”

“Solo quiero ayudarle, me parece que desea hacer las cosas en solitario y puede reventar”.

“Con todo lo que hago por ahorrarles y nada más piden y piden”.

“¿Será que no confía en mí?”

“¿cómo se lo digo sin que se sienta mal?”.

Frases de tres actores diferentes partes del mismo cuadro o imagen. Los tres representan los roles del triángulo del drama. Aparece una persona que es víctima y frente a “nuevos requerimientos” su lectura es la de “cómo es posible”, “todo lo que yo hago”, “qué barbaridad lo que me hacen”. Algo ha sucedido que modificó los términos de la interacción, y su respuesta es la de “me persiguen”, “no me creen”, “esto es desconfianza”, “así no se puede”.

Por otro lado, alguien actuando en buena lid (un presidente de compañía y propietario que aparece como perseguidor), es decir sin mala fe y en nombre de ayudar (perseguidor y rescatador al mismo tiempo), empieza a pedir información de manera inusual, reportes de avance, estados financieros, actualización del presupuesto de ventas, etc. a su gerente. Este presidente algo ha percibido, extrañado, registrado, que le hace actuar desde requerir, perseguir, pedir. Tales acciones las realiza desde la presunción de que, con ello, por un lado, su gerente general se organizará, y, por otro, se reestablecerá la confianza.

Finalmente hay otra voz (un tercero), una voz que pretende salir al rescate (rescatador puro), que en nombre de sostener a la persona quiere “ayudar”. A esta voz le parece injusto lo que sucede, van a reventar al compañero. Emergen los pensamientos catastróficos y se gatilla un estado de alerta, que puede dar lugar a que al momento de enfrentarse al perseguidor se gatille más tensión.

¿Qué está sucediendo? Antes de avanzar, deseo mostrar de manera general y muy resumida la situación.

Este gerente general de empresa familiar (él no es parte de la familia) lidera la firma de manera exitosa por poco más de dos años, luego de un tiempo, los propietarios sienten que algo pasa, no lo entienden; creen no estar seguros de cómo va la empresa. Perciben que hace falta datos, info periódica y los hijos que estaban en la firma no están en este momento. Adicionalmente ha habido algunas situaciones como que dos gerencias están vacantes, y el gerente general está realmente abrumado liderando de manera directa a un número insano de personas.

¿Se trata de un desafío operacional, o, más bien, es de orden relacional?  , ¿es este un asunto que se resuelve relacionalmente con un aclarar, empeñarse en mejorar, manifestar la incomodidad; ¿o, bien, hace relación a algo que, si no se interviene operacionalmente, de muy poco servirá plantear lo que perciben las partes?

Si bien, emergen temas relacionales vinculados con la presunción de “están desconfiando de mi” por un lado, y, “no quiero que reviente, no sé si podrá con esto”, por el otro, sucede que existen asuntos operacionales vinculados con la coordinación de acciones, disposición de data, y en consecuencia la creación de confianza.  En términos conversacionales, hay conversaciones que no se han hecho en diferentes dominios.

¿Qué está en juego?, hay relaciones en riesgo en efecto, más, está en juego la calidad de la coordinación, y, con ello, la capacidad de ejecución. Como consecuencia se comprometen los resultados operacionales, la percepción de impecabilidad, y la confianza.

¿Qué es lo que genera la desconfianza?, poco tiene que ver con el gerente en SI, y mucho sobre aquello en lo que ha descansado la confianza: gestión de compromisos y rendición de cuentas. ¿Qué se ha resquebrajado? Explorando un poco más con las partes dimos cuenta de algunas cosas:

·     Informes fuera de tiempo.

·     Data incompleta (algunos países no representados).

·     Falta de respuestas precisas en tiempo real a los requerimientos.

Y, todo lo anterior es tema cuando se compara con los estándares establecidos entre las partes que al parecer o no se está honrando lo acordado, o se acordó explícitamente aquello a honrar y los términos de satisfacción. Cualquier dirá, era obvio de que se trataba, más, si enfrentamos esta situación es porque algo quedó perdido en algún lugar del camino.

Más, ¿hay alguna conversación no realizada? De lo escuchado a las partes, el gerente no ha dicho al presidente de la firma que se siente abrumado, tampoco ha manifestado petición de recursos adicionales, no ha señalado condición alguna que produzca la situación actual de atrasos, y, mucho menos, no ha mencionado que los comportamientos del presidente / propietario le hacen pensar que dudan de él como gerente.

Por su lado, el presidente no manifestado de forma asertiva su preocupación por la sobrecarga de su gerente, y “reviente” como consecuencia de asumir tantas cosas; tampoco le ha señalado que le genera inquietud las entregas fuera de tiempo de la data y la data no completa; y, menos aún que lo que hace lo hace en buena lid para ayudar.

Otras conversaciones fundamentales al parecer no han sido completadas. Además de conversaciones de eventos, ellos no han abordado el patrón, dado que es la recurrencia percibida en algo lo que genera ruido en ambas direcciones. La conversación de recurrencias puede llevarnos a la conversación “marco”, esa conversación o conjunto de, que encuadra la relación de las partes, que define el qué, el cómo, el para qué, y permite abordar además las expectativas.

Ahora bien, esta conversación marco descansa en el contexto conversacional del sistema, ese que establece lo que es posible y lo que no se habla en el sistema. Se trata de esos permisos o no a disentir, el juicio de poder o no pedir, las rutinas defensivas al callar propias de este sistema, adonde se traslapa el sistema familiar con el sistema empresa.

Una situación compleja, una danza conversacional que involucra conversaciones de uno consigo mismo, conversaciones entre partes, conversaciones del sistema, y rutinas defensivas al callar que habilitan o limitan lo posible. ¿por dónde empezar?... ¿tu qué harías?