Un modelo retributivo para una compañía viva centrada en el talento

Queremos compartir con vosotros de manera abierta y transparente que hemos cambiado el modelo retributivo de la compañía a nivel global, lo que ha supuesto cambiar casi 200 contratos en tres geografías diferentes en menos de un mes.

Desde hace décadas las organizaciones han tratado la retribución variable como herramienta de productividad, alineamiento estratégico y control. El parte del mundo empresarial basado en la eficiencia del siglo XX.

Las compañías han pensado siempre en la eficiencia como vector estratégico clave, traduciéndose en un incremento continuo de la productividad de las personas para mantener un ritmo constante de mejora en los indicadores de eficiencia. Las compañías se organizan a través de departamentos y áreas donde la eficiencia se mide por la máxima ocupación del capital en ese ámbito, no por el valor aportado al cliente ni a la compañía como un todo.

Las organizaciones exitosas actuales mezclan la eficiencia operativa con la adaptabilidad y resiliencia como generadores de ventaja competitiva en un entorno dinámico en el lado de la demanda, tecnología disruptiva, estrategias oportunistas y guerra por el talento, el verdadero activo del siglo XXI.

En un ecosistema donde la eficiencia tiene que balancearse hacia adaptabilidad, ¿tiene sentido fijar objetivos personales anuales? ¿Es nuestro responsable la única persona con toda la visión para decidir? ¿Podemos empoderar y controlar a la vez? ¿La motivación económica es la motivación más profunda para trabajar de manera más efectiva? ¿Cómo nos aseguramos de hacer las cosas correctas y no correctas cosas sin valor? ¿Cómo asegurarnos de que nuestra compañía aprende? ¿Cómo construimos capacidades?

En Kairós abrimos una reflexión estratégica donde los equipos han contribuido con su visión hemos desplegado un nuevo modelo retributivo basado en las siguientes hipótesis:

• La motivación y propósito último de nuestro trabajo es personal no económico.
• La compañía tiene que aprender de manera continua
• El proceso de evaluación se descentraliza, mientras el propósito último de la organización permanece como único.
• Estandarizamos los objetivos para toda la organización a nivel global. La estructura es la siguiente:
• Objetivos empresa, idénticos para todos, independientemente de geografía o capacidad. Kairós es un todo. Todos contribuimos.
• Capacidad. Comunes para todas las personas de cada capacidad y totalmente alineados con la contribución a la estrategia corporativa. Definidas por el equipo.
• Individuales. Proceso de coaching descentralizado

Como siempre, la clave no ha sido contarlo, sino ejecutarlo, así que hemos dado los siguientes pasos:

1. Hemos integrado una parte importante del variable existente en el sueldo fijo de todo el mundo.
2. Se asigna una bolsa de formación individual de consumo anual que puede ser libremente gastada en cualquier tema formativo de interés para la compañía, independientemente de tu capacidad y rol.
3. Repartimos hasta un 7% del beneficio entre todas las personas que forman parte de Kairós a nivel mundial, independientemente de Geografía o producto. Kairós como un todo.

Los objetivos que perseguimos y que queremos medir son:

1. Dotar a la compañía de mayor liquidez de talento para mejorar nuestra adaptabilidad. Velocidad de aprendizaje.
2. Mejorar nuestro proceso de estrategia oportunista. Nuevas oportunidad y capacidades
3. Conseguir un modelo de gestión centrado en talento, ownership y visión global. Retención y desarrollo profesional horizontal.
4. Descentralizar el proceso de evaluación y centralizar el propósito.
5. Seguir mejorando Kairós como un organismo vivo, único y adaptable a los cambios del entorno, nuestro equipo y las necesidades de nuestros clientes. Nuestro futuro es nuestra capacidad de crear valor para la sociedad, nuestros clientes y kairoseros.

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