Una era de máxima competitividad

Principios básicos de una gestión mucho más eficiente:

Alcanzar los niveles de competitividad que los tiempos actuales y futuros están reclamando exige regirse mediante criterios distintos de los que se han utilizado tradicionalmente.

Ello exige un cambio de mentalidad muy fuerte, algo realmente difícil y que muchos directivos no son capaces de efectuar: simplemente, no pueden entender que operando de forma opuesta a la de <<toda la vida>> - y, esto en todos los aspectos de la gestión – la productividad y la rentabilidad aumentarían y mucho. 

Detallaremos a continuación, los criterios propios de las metodologías y técnicas avanzadas, entre las que el lean management ocupa un lugar muy destacado. Éstos habrán de ser adoptados por todo tipo de empresas en los tiempos fuertemente competitivos que afrontamos; son varios y todos son muy importantes, por lo que no pueden aplicarse selectivamente. 

1.    Determinar qué es lo que valora el cliente de nuestro producto o servicio e introducirlo como características de nuestra gama, adecuándola a sus preferencias, de la forma que más favorezca la satisfacción de tales clientes (calidad, personalización, coste, tiempo de entrega…)

2.    Operar en pequeñas cantidades con mayor variedad de producto y de forma que éste (sea material o no) avance con rapidez por los procesos correspondientes. Así, el tiempo de entrega se reducirá, recuperándose más rápidamente el capital invertido, el producto estará muy personalizado y el cliente estará satisfecho.

3.    El valor ha de fluir sin cesar en los procesos. En efecto, se habrá de procurar que, en dichos procesos, el valor avance de forma regular y constante junto con el producto o servicio y, por tanto, hay que evitar que tales procesos incluyan actividades que no aporten valor para el cliente: los conocidos como desperdicios. Por tanto, será preciso reducir los recursos de todo tipo empleados en cada operación, mediante la mejora de los métodos de trabajo y evitar los defectos de calidad, entre otras acciones a emprender para evitar los desperdicios.

4.    Para que el valor fluya constantemente, es necesario priorizar el progreso físico del producto o servicio, de forma que avance con las actividades encadenadas (disposición de lo que se denomina “en flujo”) o simplemente bien conectadas, cuando no haya implantación física.

5.    Seguimos con el avance regular y constante del producto, pero de manera que se vaya agregando valor, para lo cual será preciso, además de plantear la operativa en flujo (y no con implantación funcional), no hacerlo de manera que avancen simultáneamente una gran cantidad de unidades de dicho producto ya que, de este modo, unos tendrán que esperar a otros (y, una vez más, se detendrá la incorporación de valor). Lo ideal es que el producto, sea material o persona, avance de uno en uno.

6.    Producir bienes y servicios de acuerdo con la demanda, evitando así la sobreproducción y, por tanto, no caer en la tentación de producir más para alcanzar economías de escala, compensar desajustes (que no deberían existir) o no tener que parar antes de terminar la jornada, los procesos y las maquinas o equipamientos con que trabajan. Esta tentación en la que se ha caído durante muchos años, con el convencimiento de que era lo correcto, ahora ya no es de recibo por lo que, procediendo de forma opuesta, se evitaran costes e inversiones innecesarios, en forma de que un excedente de producción invendida o disconforme.

7.    La actividad de los procesos ha de llevarse a cabo ajustándose a la demanda, de acuerdo con los que acabamos de establecer. Pero ello exige planificar adecuadamente la actividad productiva y adaptar los procesos para lograrlo. Dicha adaptación se logrará si tales procesos operan para lo que requiere el cliente (que puede ser un comprador u otro proceso al que se ha de entregar el producto), en lugar de operar para lo que se recibe del proceso anterior, como tiene por costumbre la operativa tradicional. Ajustarse a los requerimientos del cliente se conoce como “pull”, es decir, orientar la operativa a las necesidades de los clientes y no a la capacidad de producción del proceso.

8.    Dotar al sistema productivo de flexibilidad para adaptarse con rapidez a las fluctuaciones de la demanda. Esto no es nada sencillo y los enfoques tradicionales de gestión no son capaces de lograrlo, pero esta flexibilidad – especialmente cuando se precisa por una caída de la demanda, como en el caso de las crisis – ha permitido sobrevivir a muchas empresas en situaciones complicadas. La flexibilidad implicará cercanía y buena conexión entre las operaciones (disposición en flujo, tal y como ya hemos establecido), pero también polivalencia del personal (de forma que pueda destinarse allí donde se precisa) y utilizar los medios de producción solo cuando sean precisos.

9.    Finalmente, el empresario ha de pensar que nada es lo bastante perfecto: nunca ofreceremos productos que los clientes valoren suficientemente, nunca llegaremos a evitar del todo la sobreproducción, defectos de calidad, etc. En definitiva, nunca eliminaremos todos los desperdicios. Así pues, se impone la mejora continua, la mejora que nunca acaba, porque nunca llegaremos a ser suficientemente perfectos, mejora que deberá afectar a todos los aspectos contemplados anteriormente.

Los criterios expuestos constituyen la gestión altamente eficiente y competitiva de las empresas excelentes; sin embargo, la eficiencia y competitividad exigidas cada vez en mayor medida a todos los sectores de la actividad forzaran a operar de esta manera. Además de los criterios relacionados, habrá que tener en cuenta la forma en que se opere con ellos, la disciplina y el respeto a las personas, como forma de asegurar buenos resultados. 

· Cuatrecasas, Lluís (2016) Claves del Lean Management: Tiempos de máxima competitividad, (1 Ed.). Profit Editorial, España