Visión Global

En el artículo anterior hablaba sobre ciertos principios que contribuyen de manera significativa en el mantenimiento de la ventaja competitiva de la empresa. Hoy quiero detenerme en uno en concreto, el quinto, que decía que debemos definir cómo encajan todos los elementos que forman parte del negocio.

Hace poco un conocido me dijo que mi perfil es muy atractivo porque, entre otras cosas, tenía visión global, es decir, experiencia y conocimientos en varias áreas clave de la empresa y añadió que eso era un valor porque no todos los Directivos o Managers cuentan con esas cualidades.

En ese momento recordé haber estudiado una asignatura en la universidad[1] que decía que cualquier empresa, sea cual sea su actividad o tipo de producto que comercialice (un bien tangible o un servicio) debe realizar a la perfección 3 funciones básicas: Finanzas, Marketing y Comercialización y, por último, Producción y Operaciones. Y cada una de ellas está custodiada por una cuarta función, igualmente indispensable, que es la Administración Empresarial.

Esas 4 funciones están conectadas de tal manera que una no puede existir sin la otra. Si alguna de estas funciones no se desarrolla adecuadamente, arruinará cualquier ventaja competitiva que pudiera tener la empresa y peligrará la subsistencia de la compañía. De hecho, el párrafo ponía un sencillo ejemplo con la gestión de stocks y decía concretamente:

“Probablemente una adecuada gestión de stocks no marque la diferencia fundamental que nos haga superar a los competidores, pero sí que su incorrecta materialización puede anular cualquier otra ventaja competitiva de la que pudiéramos disponer.”

El caso es que no podía estar más de acuerdo cuando lo leí y se me vino a la cabeza algún que otro recuerdo de pymes con las que me he topado que no tenían en cuenta estas 4 funciones básicas, o no sabían gestionarlas adecuadamente o le daban más importancia a un área funcional que a otra.

Una de las empresas que recordé sólo gestionaba medianamente bien el área de marketing. Se trataba de un negocio B2B con un producto de toda la vida pero con un toque diferente que lo hacía casi único, a un precio similar al de su competencia, el canal de venta elegido también era muy novedoso (ese tipo de producto nunca se había vendido a través de ese canal, al menos en España) y la comunicación era adecuada aunque mejorable. Hasta aquí bien, pero tenían varios problemas.

Iban justos de dinero y esperaban que los ingresos por ventas fueran suficientes como para cubrir los gastos y obtener beneficios. Esta creencia les impedía buscar financiación externa por ejemplo a través de un fondo de Capital Riesgo, una plataforma de Crowdfunding o un Business Angel. Así que, básicamente podríamos decir que la función de Finanzas no se realizaba.

Las ventas no llegaban porque, entre otras cosas, no había vendedores por falta de recursos para contratarlos. Además, Internamente estaban convencidos de que su producto era tan diferente, que los compradores iban a venir solos sin necesidad de desarrollar una prospección comercial específica. Por tanto, la función de Marketing y Comercialización estaba coja.

Pagaban regularmente a sus proveedores para que no les cortaran el grifo y las estanterías estaban llenas de existencias porque no había demanda. Con lo cual, la función de Producción y Operaciones estaba también mal gestionada.

Y la función de Administración Empresarial no existía porque no había personal contratado ni volumen de trabajo para poder realizar esta función. En el pasado habían tenido empleados que se habían ido porque no se les pagaba la nómina, así que actualmente sólo estaban los dos socios fundadores.

El segundo caso que recordé tenía puntos similares al caso que te acabo de contar. La diferencia estaba en que, en esta ocasión, el Gerente sí tenía capital propio para poder invertir en su negocio, pero no quería hacerlo, o, mejor dicho, quería invertir lo mínimo posible. Pensaba que las ventas iban a venir de la propia inercia del sector gracias a su reputación (gestionó durante unos años una gran multinacional de mucho prestigio) y confiaba en la buena relación que tuvo en el pasado con ciertos clientes. Por este motivo, tampoco quería invertir en contratar a los mejores vendedores (también era un negocio B2B), así que las ventas nunca llegaron, a pesar de que todo estaba listo para empezar a distribuir el producto. Pero no sólo estaba coja la función de Marketing y Comercialización, la función de Administración Empresarial estaba totalmente desatendida porque no se planificaba, no se organizaban las tareas, no se tomaban decisiones en cuanto al rumbo estratégico que debía llevar la empresa, no se motivaba al personal para la consecución de objetivos y un largo etcétera. Quizá la dejadez se debía a que al Gerente le quedaban un par de años para jubilarse.

Y el tercer caso que me vino a la mente fue un negocio B2C que había conseguido fondos para el desarrollo de su actividad y tenía unos objetivos muy específicos que le hacían invertir todo el dinero en Marketing y Comercialización. Es decir, no había presupuesto para la función de Producción y Operaciones y eso hacía que los procesos no se optimizasen, lo que finalmente derivaba en una pésima atención al cliente. Hecho que a su vez provocaba una mala gestión de la función de Administración Empresarial, ya que había problemas a nivel interno que nunca se solucionaban y muchas quejas de los clientes que se tenían que gestionar echando demasiadas horas extra (que además nunca se pagaban porque estaba bien visto quedarse más tiempo trabajando). Y todo esto a su vez provocaba una alta rotación de personal, muy mal ambiente de trabajo y poco compromiso por parte de los empleados.

Como ves, las 4 funciones básicas están estrechamente ligadas y si falla una, al final acabarán fallando las demás. Analizando estos 3 casos, mi lectura es la siguiente:

• Basar el día a día del negocio en creencias personales pone de manifiesto nuestra estrechez de miras en el ámbito empresarial.
• El producto puede ser totalmente revolucionario, pero no valdrá nada si no se vende.
• Las ventas no van a llegar solas, hay que trabajar para conseguirlas.
• Las personas son indispensables para realizar el trabajo, sin ellas, las tareas no se ejecutarán y, por tanto, no se conseguirán los objetivos marcados.
• Si inviertes lo mínimo, los resultados también serán mínimos (recogeremos en función de lo que sembremos).
• Es necesario repartir el presupuesto e invertir recursos en las 4 áreas, ninguna es más importante que otra.
• Trabajar más horas no significa que el trabajo vaya a ser más efectivo, es decir, nuestro pensamiento no debería estar orientado a trabajar más tiempo y más duro, sino a trabajar de manera más inteligente. 

Ninguna de estas empresas es rentable actualmente (sus gastos superan de largo sus ingresos) porque malgastan su dinero y su tiempo en una gestión más que mejorable. Y no tardarán mucho en cerrar, de hecho, una de ellas ya se ha declarado insolvente. Así que, la conclusión general que podríamos sacar en estos 3 casos es siempre la misma: Antes de emprender, desarrollar un proyecto nuevo o abrir nuestra propia empresa, debemos tener claras las 4 funciones básicas que vamos a tener que desarrollar y gestionar adecuadamente. Si no vamos a poder atender correctamente todas las áreas que exige el negocio (y que están íntimamente relacionadas), creo que es mejor no adentrarse en esa aventura.

Tener visión global es fundamental. Yo lo tengo claro… ¿y tú?

[1] Fundamentos de la Dirección de Operaciones. María Teresa Nogueras Lozano y Eva Ballesté-Morillas. Editorial Sanz y Torres.