Que faites-vous si la microgestion entrave la délégation dans le cadre d’un changement de culture ?

Por lo general, el micromanagement es el resultado de la falta de competencia de las personas en el equipo (que no es culpa de ellos, sino de la falta de preparación para asumir las actividades y sus desafíos), así como de la falta de confianza en las personas. Estaremos de acuerdo que alguien tiene que hacerse cargo de las tareas operativa, pero alguien quien está llamado a gerenciar no puede estar detrás de cada detalle. Para eso tiene a gente capaz en su equipo para reportar lo más relevante: lo que resultó, lo que no resultó, los riesgos, su potencial impacto y dónde requiere del soporte del equipo gerencial.

Micromanagement comes from a lack of trust. Where there is no trust, team members need to be watched closely. Why does your manager feel they cannot trust you? Is it an implicit bias or stereotype or have you made a genuine mistake and need that second set of eyes?

Un esquema que ayudó a tener los roles y responsabilidades claramente definidas es el esquema RASCI (Responsible, Accountable, Support, Consulted and Informed), es decir, quién ejecuta, quién rinde cuentas, quién brinda soporte, quién es consultado y a quién se le informa. Sobre el accountability o rendir cuentas, es importante definir a una sola persona, no más de una porque terminarán bateando ese rol a uno u otro. Dentro de cada inicial, debemos listar quiénes son las personas del equipo que asumen el rol. Además, podría ayudar el establecimiento de un esquema o flujograma para que se entienda bien el funcionamiento de la actividad o proyecto.

Get clear on where responsibility lies, who does what, processes, and who has final sign-off to avoid stepping on toes and multiple people needing to go over the same piece of work.

Hace muchos años, un jefe que tuve me decía "La confianza no se otorga, sino que se gana". Es como el liderazgo, no se gana de un momento a otro, sino que es con el paso del tiempo y con muestras diarias. Vamos otorgando, poco a poco, responsabilidades desde pequeñas hasta mayores conforme se van viendo resultados con cada miembro del equipo. Sí es importante el seguimiento al inicio para luego hacerle saber a la persona en la que confiamos que estamos ahí por si nos necesitan, y que debe hacerse cargo de los resultados obtenidos.

Delegar no es patear el trabajo para que alguien de tu equipo lo haga, sino compone de 4 etapas: 1. Mira cómo lo hago y observa. 2. Vamos a hacer el trabajo juntos. 3. Observaré cómo lo haces. 4. Ya estás preparado para hacer el trabajo y estaré siempre pendiente por si me necesitas. Podemos agregarle que si se le da autoridad, para el proyecto o actividad, se le empodera. No hay que caer en la abdicación, es decir, ceder tu función a un subordinado para librarte de la responsabilidad que te compete.

La retroalimentación genuina nos da una oportunidad de saber qué estamos haciendo bien y qué debemos mejorar. Tomemos en cuenta el cómo nos vemos frente a nuestro entorno; lo que nos haga clic, tomémoslo, y lo que no, pues a seguir adelante. En mi experiencia, la retroalimentación solicitada de manera proactiva me ha permitido romper el hielo y generar un vínculo de mayor confianza que construya un cambio cultural que conlleve a lograr los objetivos y, por qué no, a la excelencia.