10 MÉTHODES POUR (RE)MOTIVER VOS ÉQUIPES

Rendre vos salariés fiers de leur travail… L’objectif est ­ambitieux. Pourtant, plusieurs entreprises y sont parvenues grâce à un management innovant. N’hésitez pas à vous en inspirer !

La nouvelle génération de salariés recherche du sens et de l’engagement.» C’est la conclusion de la dernière étude de Deloitte sur les tendances RH. Dans les cabinets d’audit, comme chez les recruteurs, tout le monde s’accorde : ce qui compte aux yeux de vos collaborateurs, c’est la raison pour ­laquelle ils se lèvent le matin et vont travailler. «C’est la clé de la performance, confirme Isaac Getz, ­professeur de management à ­l’ESCP Europe. Pour motiver un individu, inutile de lui promet­tre un salaire mirobolant ou une ­ascension fulgurante, il suffit de donner du sens à son travail.» Une bonne nouvelle dans le contexte actuel, où le blocage des salaires et le gel des plans de ­carrière sont devenus la règle.

Pourtant, ne vous réjouissez pas trop vite, car réussir à impliquer des collaborateurs n’est pas si sim­ple. Cela dépend en partie de leur manager direct (de son leadership, de son sens de l’écoute, de sa transparence…), mais aussi du mode de fonctionnement de l’entreprise (incitations à la collaboration, à la prise de décision, traitement égalitaire quel que soit le niveau hiérarchique…) Nous avons répertorié dix bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves. A vous de les adapter à votre organisation.

1. Laissez votre équipe gérer son augmentation

Aux Etats-Unis, le fondateur de l’éditeur de logiciels Figure 53, Chris Ashworth, a récemment ­demandé à ses huit collaborateurs de décider eux-mêmes de leur augmentation salariale. Une seule, la même pour tous (chez Figure 53, tout le monde gagne à peu près la même chose). «Je voulais surtout éviter les augmentations individuelles car elles dressent les personnes les unes contre les au­tres», explique-t-il.

Cette consultation s’est faite par Internet, dans la plus stricte confidentialité. Résultat obtenu : + 17%. C’est supérieur à ce que Chris Ashworth comptait leur attribuer mais, finalement, d’assez peu : «Je communique au personnel les résultats de l’entreprise [l’an passé, Figure 53 a augmenté son CA de 37%, NDLR]. Il sait jusqu’où aller sans la mettre en péril.» Le PDG a donc procédé à la hausse demandée, conscient que le bénéfice ­serait bien supérieur à celui d’une série d’augmentations classiques. Les salariés ont non seulement l’impression de partager la même vision que leur patron, mais ils sont également plus impliqués.

2. Concevez chaque poste avec le salarié concerné

A la Carrosserie Mariojouls, à Castres (Tarn), chaque ouvrier dispose d’un poste de travail sur mesure, réalisé selon ses goûts et la nature de ses tâches. Cette entreprise familiale a profité d’un déménagement dans des locaux plus grands pour demander aux 22 collaborateurs de dessiner leur environnement idéal. «Cela n’a pas coûté plus cher et, depuis, ils ne se plaignent plus de l’inadaptation des outils», souligne le gérant, Sébastien Mariojouls, 38 ans. Cette initiative a même eu un effet stimulant. «Ils travaillent plus vite qu’avant», ajoute le gérant. Fort de ce succès, il leur a demandé d’écrire leur «fiche de fonction», c’est-à-dire de définir leurs missions : «Chacun voit ainsi quel est son rôle et celui des autres.» La pratique existe dans les grands groupes, notamment industriels, mais ce sont alors des cabinets de conseil qui rédigent ces fiches. Impliquer les collaborateurs permet d’être plus précis.

3. Confiez à chacun des projets à mener de A à Z

Chez Etic, une PME de la banlieue lyonnaise spécialisée dans l’immobilier professionnel équitable, chaque projet de réhabilitation d’immeuble est confié à un «champion», un collaborateur désigné pour l’occasion, quel que soit son niveau dans l’entreprise. Même les stagiaires y ont droit. «Ils gèrent aussi bien les relations avec les fournisseurs que l’avancée du projet, raconte la dirigeante, Cécile Galoselva. Et quand ils font appel à moi pour effectuer une modélisation financière ou pour rencontrer des clients, je leur obéis car, sur ces dossiers, ce sont mes supérieurs.» Certes, ce mode de management est plus facile à adopter dans une structure légère (Etic compte six collaborateurs), où la communication est plus fluide que dans une grosse entreprise. Reste que, selon Cécile Galoselva, le système n’a que des avantages : il développe l’autonomie des collaborateurs et les aide à mûrir. Et, depuis qu’elle délègue, la dirigeante passe moins de nuits blanches.

4. Adoptez le système des horaires à la carte

Chez Patagonia, en Californie, tant que le travail est effectué en temps et en heure, les employés peuvent aller profiter des vagues en été et de la neige en hiver, même pendant les heures de bureau. Ils ­gèrent eux-mêmes leur emploi du temps. Il leur suffit de prévenir l’entreprise. «Quand un enfant est malade, la place de ses parents est à ses côtés, pas au travail», professe même Yvon Chouinard, créateur de la marque de ­vêtements outdoor. «Certes, reconnaît-il, il y a peut-être quelques abus, mais c’est marginal à l’échelle des 350 salariés. Et cela fidélise les meilleurs éléments.»

«Quand on montre à des individus qu’on leur fait confiance, cela les responsabilise et accroît leur engagement», confirme David Guil­locheau, directeur de la société de conseil Talentys. Evidemment, cette pratique est limitée au secteur des ­services ou aux départements administratifs. Sur une chaîne de production, où il est nécessaire que tout le monde œuvre de façon coordonnée, elle devient difficile, voire impossible à appliquer.

5. Instaurez un climat de confiance

Laisser les salariés gérer leurs dépenses comme ils l’entendent est rare en entreprise. C’est pourtant le pari qu’a fait Yann Trichard, cofondateur de SYD Conseil (une SSII nantaise), qui réalise 5 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte 55 salariés. Hors de question pour lui de contrôler chaque note de frais : «Si un salarié a besoin d’un nouvel écran d’ordinateur, il l’achète.» Il n’y a que pour les dépenses importantes (de l’ordre de plusieurs milliers d’euros), comme l’achat de serveurs, que le dirigeant réunit ses collaborateurs : «Je leur demande si l’on peut se passer de cet achat. Si la réponse est oui, on ne le fait pas. Si c’est non, je les interroge sur les atouts des différents modèles et nous prenons une décision en quelques minutes.» Il n’a encore noté aucun débordement. Son leitmotiv : «Montrez-vous aussi responsable envers la trésorerie de l’entreprise que vous le seriez avec la vôtre.» Efficace.

6. Gardez des écarts de salaires raisonnables

En France, si certains grands patrons gagnent des fortunes (Carlos Ghosn touche l’équivalent de 572 smic), les dirigeants de PME sont, eux, bien plus raisonnables : selon la CGPME, ils toucheraient en moyenne trois smic par mois. Et ils ont raison, car il est difficile de passer pour une entreprise qui défend des valeurs fortes si l’on ne fait pas l’effort de réduire les écarts de rémunération. L’idéal est même que les plus petits salaires soient supérieurs à la moyenne du marché et les plus hauts, inférieurs. Chez Ethi­quable (produits de grande consommation issus du commerce équitable), l’écart va de 1 à 3,2. «Je trouve indécent que des patrons gagnent ne serait-ce que cinquante fois plus que leurs salariés», martèle Rémi Roux, l’un des dirigeants de cette coopérative de 60 person­nes. Dans la scop Chèque Déjeuner (2.000 salariés), ce rapport est de 1 à 10. ­Explication : lors­que l’entreprise grandit, elle doit re­cruter des ­managers au ­profil rare et très qualifiés (dans la finance, le développement international, l’informatique…), qu’il est difficile de payer très au-dessous des prix du marché.

7. Bannissez les signes extérieurs de pouvoir

Chez Sew-Usocome (fabrication de moteurs pour machines-outils), les privilèges ont été abolis en… 1989. C’est la date à laquelle Michel Munzenhuter a pris la direction de la filiale française (2 000 salariés) de ce groupe industriel allemand. S’il conserve une voiture de fonction, le PDG n’a pas de place attitrée sur le parking de l’usine ni de bureau gigantesque. Symbolique, mais motivant : «Pour que vos salariés se sentent bien dans leur job, traitez-les d’égal à égal, assure Isaac Getz. C’est la meilleure façon de leur faire partager vos valeurs et celles de l’entreprise.» Pour cela, il faut bien sûr oublier les bureaux confortables et isolés, les fauteuils en cuir, la moquette épaisse et le restaurant VIP… Loger tout le monde à la même enseigne implique certains sacrifices, mais cela a un effet réel en termes de cohésion.

8. Développez le sentiment de fierté des employés

Qu’une entreprise assume une responsabilité sociétale, voilà qui donne un sens à l’action de ses collaborateurs, qui seront fiers de travailler pour elle. Afin de développer ce sentiment, Patagonia a embrassé la cause écologiste. Yvon Chouinard, son fondateur, a créé il y a plus de dix ans le «1% pour la planète», avec Craig Mathews, PDG de Blue Ribbon Flies (matériel de pêche). L’objectif : reverser 1% du chiffre d’affaires à des associations environnementales (5,7 millions de dollars, soit 4,2 millions d’euros, en 2012 pour Patagonia). Aujourd’hui, 1 200 sociétés à travers le monde participent à ce mouvement. Chez SYD Conseil, Yann Trichard laisse ses salariés décider de l’attribution du «fonds caritatif, sociétal et environnemental», qui reçoit 10% des bénéfices de l’entreprise : «Ainsi, ils sont sûrs que nous ne faisons pas de “greenwashing” [de l’écologie de façade, NDLR].»

9. Accueillez de jeunes pousses dans vos locaux

Quoi de mieux en termes d’image que d’aider plus petit que soi ? Oodrive l’a bien compris. Cette PME (200 salariés), spécialiste du «cloud computing», accueille quatre start-up (10 salariés au total). «Lors de notre déménagement, nous avons prévu de la place pour cette minipépinière», explique Stanislas de Rémur, cofondateur d’Oodrive. Pen­dant un an ou deux, les jeunes pousses bénéficient d’un loyer modéré et utilisent les infrastructures de l’entreprise : réseau haut débit, cafétéria, salles de réunion… Elles peuvent même s’adresser aux services support d’Oodrive. «L’objectif est de les aider à rompre leur isolement, ajoute Stanislas de Rémur. Et, dès que possible, nous achetons leurs services.» Quant aux salariés de la PME, ils apprécient la démarche : selon une enquête interne, les valeurs qui, à leurs yeux, définissent le mieux l’entreprise sont «la famille et l’esprit d’équipe».

10. Demandez au personnel d’élire ses managers

Exit les petits chefs. Chez Sew-Usocome, en Alsace, comme chez Favi (pièces détachées pour automobiles), en Picardie (400 personnes), on pratique le «management par la liberté», cher à Isaac Getz, coauteur de «Liberté & Cie» (Fayard). Le nombre d’échelons hiérarchiques est limité à deux, avec d’un côté la direction, de l’autre, les ouvriers. Parmi ces derniers, des «leaders» sont désignés par leurs pairs pour diriger des mini-usines de 30 à 50 salariés. Planning des équipes, organisation de la production, gestion des priorités… ils assument de véritables fonctions managériales. Choisis pour leur expérience, leur charisme et leurs jugements nuancés, ils jouissent d’un leadership qui dépasse celui des chefs d’équipe traditionnels. Leur autorité naturelle peut même susciter de petits miracles, comme convaincre une équipe de travailler un dimanche pour achever une commande.