Accompagnement au changement : Pourquoi s’en préoccuper ? Changer ne serait-il pas naturel ?

Dans son ouvrage récent consacré au changement dans les entreprises, Maurer (1996) annonce des chiffres alarmants d’échec dans la mise en œuvre de changements organisationnels majeurs. Il semble que les efforts de réengineering n’aient pas plus de 33% de chance de succès, les fusions et acquisitions n’auraient que 29% de chance de réussir, les programmes d’amélioration de la qualité atteindraient leurs objectifs dans la moitié des cas seulement et la mise en application de nouveaux softwares réussirait dans seulement 20% des cas.

Tant le discours managérial que la littérature académique présentent le phénomène de résistance au changement comme l’une des causes principales des échecs et comme un frein inévitable aux changements. La résistance est décrite comme un phénomène irrationnel, contre-productif, mené par une minorité de travailleurs au détriment de l’évolution de l’entreprise.

Nous allons tenter dans le cadre de cet article d’ébaucher des pistes de réflexions et de solutions.

De quoi parle t’on ?

La conduite du changement, ou accompagnement du changement, désigne : L'ensemble de la démarche qui va de la perception d'un problème d'organisation à la définition d'un cadre d'actions qui permet l'élaboration, le choix et la mise en place d'une solution dans des conditions optimales de réussite.

Elle a pour but de faciliter l'acceptation des changements induits par la mise en œuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. Le terme de conduite du changement ayant parfois une connotation péjorative, peut être avantageusement remplacé par le terme « pilotage de l'innovation ».

Origines potentielles de la résistance au changement

Nous avons pu identifier une combinaison de quatre raisons classiques qui expliquent l’attitude de résistance d’un individu :

• Premièrement, un « intérêt individuel lié à l’esprit de clocher » où l’individu se concentre sur son propre intérêt et non pas sur l’intérêt de l’ensemble de l’organisation.
• Deuxièmement, le manque de confiance et la méconnaissance des intentions du changement, largement influencés par leur expérience passée du changement.
• Troisièmement, une faible tolérance au changement des gens, par peur de ne pas être capables de développer les compétences et les comportements nouveaux attendus.
• Quatrièmement, il semble que les gens résistent parce qu’ils évaluent le processus de changement différemment de leurs managers ou des initiateurs du projet.

Il peut y avoir également : la peur de l’inconnu, la crainte de perdre ce que l’on possède, la remise en cause des compétences et la préférence pour la stabilité.

Toutes ces causes ont comme fondement le besoin fondamental de tout individu : le besoin de sécurité. Il se traduit en besoins de reconnaissance, de contrôle...

Comportement de résistance

Cela va se traduire au niveau comportemental par 4 types de résistance :

• L’inertie consiste en une absence de réaction au changement. Les personnes caractérisées par l’inertie laissent entendre qu’elles acceptent le changement, mais tentent d’en différer l’application. L’inertie est rationalisée en évoquant la prudence, en prétendant la nécessité de demander des avis objectifs…
• L’argumentation est la forme privilégiée de la résistance et constitue la voie royale d’accès à l’intégration du changement. Un changement non argumenté n’est pas intégré. Il s’agit de la forme la plus productive et utile de résistance. L’argumentation peut se concevoir comme une négociation sur le fond et la forme du changement. Elle obéit à un besoin naturel des individus d’influencer la réalité extérieure pour la rapprocher de sa réalité intérieure.
• La révolte survient lorsqu’il y a incapacité pour un individu d’ajuster sa réalité à la réalité du changement proposé. L’action syndicale, la demande de mutation, le recours à la hiérarchie, la grève …, sont autant d’exemples de résistance qui prennent la forme de révolte. La révolte est toujours précédée de menace notamment dans l’argumentation. Il y a la menace tactique (menace de démission) par laquelle on tente d’influencer la représentation que l’autre se fait de la réalité et du changement qu’il propose en évoquant des conséquences qui a priori ne font pas partie de son schéma de changement. Le principe de base du changement étant de produire de façon implicite ou explicite, une amélioration, la menace a pour objet de montrer que le changement risque non pas d’améliorer mais de dégrader la situation.
• Le sabotage est plus pernicieux et manipulateur que la révolte. Il prend souvent la forme d’excès de zèle dont le but est de démontrer la stupidité du changement, d’embarrasser le promoteur du projet. Le sabotage est fonction de la relation hiérarchique et plus généralement du pouvoir qui lie l’individu au promoteur du changement. Il est le reflet d’une soumission apparente ou premier degré et d’une révolte au second degré.

Conduire le changement : comment faire pour qu’il réussisse ?

La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d'une solution dans des conditions optimales.

Nous basons les démarches de conduite du changement sur les ­6 piliers suivants :

1. Gestion de temps: se donner le temps pour chaque étape sans chercher à précipiter. Il vaut mieux mettre 1 à 2 mois de plus que risquer de faire échouer le projet par précipitation.
2. Préparation: donner du sens, anticiper les risques et mettre en place les outils de pilotage, communication…
3. Participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le produit final corresponde à leurs attentes ;
4. Communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informé sur l'avancement du projet ;
5. Formation : s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires.
6. Pilotage: s’assurer au niveau du projet et des hommes que les étapes, indicateurs, risques sont bien sous contrôle et qu’ils évoluent dans le bon sens.

par Eric FAUROUX (Coach Certifié, Membre du groupement  DECIS )

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