La résistance au changement n’existe pas

"Il n'existe rien de constant si ce n'est le changement." - Bouddha

Depuis maintenant 6 ans que je travaille sur des problématiques de transformation digitale, je ne peux que confirmer l'idée que la principale problématique des entreprises est humaine, avant d'être technique. Cela implique donc souvent d'opérer un "accompagnement au changement" des individus d'une entreprise ou d'une organisation.

Mais pourquoi parle-t-on plus souvent de "transformation" que de "changement" ? Si on définit le mot "changement", on peut simplement dire qu'il s'agit de passer d'un état à un autre. Si on définit par contre "transformation", on pourrait plutôt parler du passage d'une forme à une autre. Ainsi, là où le changement induit une dépense d'énergie souvent douloureuse, la transformation semble plus simple, avec une finalité plus visible.

Cette précision faite, j'en viens au coeur de notre sujet : celui de "la" résistance au changement. "Résister" n'est pas anodin puisque cela implique de s'opposer à quelque chose de dangereux ou qui agresse. C'est l'entrechoquement de 2 forces opposées qui créent une situation désagréable pour les 2 côtés. On résiste rarement avec le sourire, on est plus dans le combat que dans la collaboration. Mais la résistance doit-elle pour autant être connotée négativement ? Non, car "résister" doit être vu en réalité comme une aptitude humaine face à des situations de difficulté. C'est un réflexe naturel, face à un danger. Ainsi, face à une résistance, il est important de comprendre "ce qui fait peur", avant de chercher à forcer les choses.

Alors, "la" résistance au changement existe-t-elle ?

Quiconque ayant accompagné le changement dans une entreprise ou une organisation saura témoigner que ce concept repris par tous est trop général, trop réducteur. Selon les métiers, les personnalités, les pays, il existe DES résistances au changement dues à de multiples facteurs, liés par exemple à :

• La culture : Une organisation historiquement silotée, du partage d'information vers l'extérieur qui n'est pas habituel... Ou un projet international qui mériterait des adaptations aux spécificités d'un pays ou d'une BU
• La perception : "Encore une idée du CODIR, ils ne connaissent pas la réalité terrain" - "Notre métier est trop spécifique, ça ne fonctionnera pas"
• La communication : On voit souvent des organisations centrales diffuser de l'information aux entités locales en attendant que quelque chose se produise. Souvent, ça n'arrive pas
• La répartition des rôles : Qui est responsable ? Quel est le temps alloué dans un contexte où on est déjà débordés ?
• La définition du ROI : "Je vois bien ce que cela coûte, mais qu'est-ce que ça va rapporter ?"
• La perte de confort : "J'avais mon propre bureau, et vous voulez me mettre dans une Flex Office ?"
• La sensation du "déjà fait" : "C'est le nième essai sur ce sujet, pourquoi ça marcherait ?"
• La problématique des délais : "On n'y arrivera jamais dans le temps qui nous est imparti"
• L'implication et l'exemplarité des managers : "Moi je veux bien mais les managers refuseront de nous donner du temps sur le sujet" - "A chaque fois que je suis sur le réseau social d'entreprise mon manager me dit de me remettre à bosser"

La liste peut être encore longue, donc je m'arrêterai là.

Selon moi, et c'est ce que nous nous attachons à faire pour nos clients chez SYSK, la clé d'un projet de transformation et d'accompagnement au changement réussi se joue dans la proximité et la clarté avec chacune des cibles internes.

Toute action doit d'abord répondre à la question que se posera chaque individu de l'organisation : qu'est-ce que j'y gagne, ou comme le dit un de nos clients issus du secteur du Luxe, "What's in it for me?".

Pour réussir à faire cela, il faut tout d'abord consulter les individus : par le biais d'interviews, de focus groups métiers, de baromètres permettant d'évaluer le confort digital des collaborateurs. Et la finalité doit être un programme d'accompagnement par métier, et par fonction.

Pour y arriver, il est aussi essentiel de définir des relais internes au plus proche des métiers et des individus. Qu'on les nomme Digital Champions ou ambassadeurs digitaux, ils aident l'organisation en incarnant le numérique, en relayant l'information en proximité, et en facilitant l'acculturation des équipes. De même, les managers doivent être conscients des enjeux liés à un projet de transformation, et ils doivent surtout percevoir son importance stratégique via des sessions dédiées avec le CODIR de l'entreprise.

Ainsi, le digital se retrouve incarné : par le CODIR, par les managers, par les ambassadeurs digitaux, et par les collaborateurs. Cela prendra bien sûr du temps (on parle d'au moins 5 ans pour installer un changement durable dans l'entreprise), mais cela permettra in fine d'atteindre le graal, la pleine conscience numérique pour l'organisation et les collaborateurs.

A noter qu'une fois passées les résistances au changement, le travail est loin d'être terminé : on peut perdre des personnes qui ont compris le sujet, qui s'organisent pour le traiter mais qui s'épuisent à force d'échecs, ou qui se découragent à force d'être parmi les seuls à le prendre en main. Mais cela mériterait un autre article !

Si cette réflexion fait écho à un de vos besoins internes, je suis disponible par message privé et je vous expliquerai comment j'accompagne nos clients sur le sujet.