Anticiper la dernière partie de carrière des dirigeants les plus expérimentés : un processus … qui commence aujourd’hui !

Depuis la mise en place de la réforme des retraites en 2023, la prolongation de la vie professionnelle est devenue une réalité avec l’augmentation des temps de cotisation et un recul progressif de l’âge légal de départ.

La gestion des seniors répond à une préoccupation macroéconomique due au vieillissement de la population, à un taux de chômage au plus bas depuis 40 ans et aux fortes tensions sur les recrutements.

Bien que les politiques publiques aient évolué au cours des 20 dernières années, la sortie des seniors reste ancrée dans les pratiques.

Le taux d’emploi des 55-64 ans en France a progressé ces 15 dernières années en passant de 38% à 56%, mais reste encore en dessous de la moyenne européenne (60 %) et accuse un net retard par rapport à l’Allemagne (72 %). Entre 60 et 64 ans, seul 1 actif sur 3 est en activité.

Dans ce contexte politique, social et législatif, l’allongement de la durée d’activité pose de nombreuses questions aux DRH et à celles et ceux qui occupent des fonctions de direction dans l’entreprise :

1.  Comment instaurer une politique proactive valorisant les dirigeants seniors et favorisant de nouvelles formes de travail en fin de carrière ?

De nombreux dispositifs ont vu le jour depuis 20 ans, pour l’essentiel repris dans des accords collectifs sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPEC / GEPP).

Du côté des dispositifs prévus par la loi, citons le cumul emploi-retraite, le congé personnel de formation, le temps partiel Senior, la retraite progressive … complétés par des initiatives des entreprises : l’accès au bilan de compétences, les entretiens de carrière, bilans retraite et plans de formation spécifiques.

Quels que soient les moyens, l’intention est d’anticiper la gestion des dirigeants seniors pour éviter des décisions difficiles prises sous pression et sans recul, mais aussi pour accorder une réelle attention aux dirigeants dans un moment clé de leur vie, dans leur intérêt comme dans celui de l'entreprise.

S’engager dans cette voie suppose de travailler plusieurs axes :

• surmonter les stéréotypes : les seniors ont un rôle important à jouer en termes de transfert d’expériences, de savoir-faire, de connaissance de l’entreprise et d’engagement ;
• un véritable alignement dans l’entreprise : alignement avec la gouvernance qui peut engager des moyens spécifiques pour les seniors via les politiques de diversité, d’inclusivité et de responsabilité sociale, et alignement avec le business et l’équilibre financier de l’entreprise ;
• l’importance de l’anticipation et de la transparence avec des dispositifs RH clairs, connus et reconnus de tous, dirigeants seniors inclus, comme une véritable étape qui mette les dirigeants en mouvement. Par exemple par un bilan stratégique de carrière dès 50 ans traitant tous les aspects : retraite, situation personnelle, compétences, expertises, aspirations…

2. Comment construire de nouveaux parcours professionnels, notamment lorsqu’il n’y a plus de possibilité d’évolution verticale dans l’entreprise ?

Les possibilités de promotions ou d’évolution verticale ne sont pas extensibles et il devient nécessaire de repenser le positionnement des dirigeants en cassant les codes des carrières verticales et de les inciter à se projeter le plus tôt possible dans une fin de carrière non linéaire.

Ici, c’est avant tout un enjeu d’accompagnement personnel en amont, une compréhension fine de la façon dont les seniors perçoivent leur carrière, l’écoute de leurs idées, de leurs motivations, de leurs aspirations, mais aussi de leurs contraintes.

Les situations individuelles peuvent être très différentes : ceux qui ont en tête une prochaine étape de carrière ascendante, bien sûr, mais aussi ceux qui sont ouverts à prendre un niveau de poste différent, un rôle qui leur donne plus de temps personnel, leur permet de ralentir le rythme et limiter les niveaux de pression.

Certains dirigeants ont en tête de quitter l’entreprise plus tôt que prévu. C’est parfois dans l’intention de créer et de développer une activité de conseil indépendante, d’intégrer un conseil d’administration, de reprendre une entreprise, de s’impliquer progressivement dans le monde associatif.

Que leur prochaine étape soit dans ou en dehors de l’entreprise, il faut donc imaginer des moyens et solutions sur mesure, quitte à les tester à très petite échelle.

A titre d’exemples (vécus) :

• mettre le dirigeant en situation de mentor longtemps avant son départ, permettant de transmettre les savoirs et la mémoire de l’entreprise à son ou ses successeurs ;
• investir pour le préparer à une autre fonction, un autre métier, voire de nouvelles compétences certifiées de coach, de mentor, en codéveloppement, en gestion de projets ;
• organiser des délégations de pouvoir permettant de libérer du temps pour le coaching et le mentoring des plus jeunes ;
• préparer à développer son activité indépendante dans le but d’intégrer un pôle « conseil interne » formé d’anciens dirigeants devenus indépendants ;
• impliquer les dirigeants seniors dans des actions de mécénat de compétences.

Dans tous les cas, il faut souligner l’intérêt de disposer d’un regard extérieur pour accompagner la réflexion des personnes, permettant d’ouvrir plus facilement le champ des possibles et d’imaginer différentes hypothèses pour se projeter dans la dernière étape professionnelle.

Avec bien sûr la confiance, la confidentialité et la neutralité que permet l’intervention d’un coach.

Au final, ce qui est important est le choix personnel, l’engagement de la personne dans une direction qu’elle choisit.

Tout cela repose sur une forte implication des équipes RH … et une bonne organisation de la transmission entre générations, sujet qui sera abordé dans notre prochain article !

Auteur : Yves Maxant