Au nom de l’autonomie

Les innovations managériales mettent sur le tapis la question de l’autonomie des collaborateurs. Déboussolé, le manager ne sait plus comment faire avec son équipe. Il est pourtant possible de manager l'autonomie.

D’emblée on se rend compte que la problématique n’est pas simple. Du grec « autos », soi-même et « nomos », la loi, la règle, on voit tout de suite que l’étymologie du mot ne nous est pas d’un grand secours. Pire même puisque le mot correspond au droit que les Romains avaient laissé à certaines villes grecques de se gouverner par leurs propres lois. Les linguistes ne nous aident pas davantage en définissant l’autonomie comme la qualité de quelqu’un à être autonome, à ne pas être dépendant d’autrui. Et les philosophes d’enfoncer le clou puisque, selon eux, l'autonomie est la capacité à entreprendre des actions par soi-même en se donnant ses propres limites et règles de conduite. Alors que faire dans nos organisations, avec cette autonomie prônée ça et là… et pas si bien nommée que cela ?

« Pas question de me laisser faire, je ne lâcherai rien !

Tel pourrait être le slogan du manager contrôlant. Celui qui a toujours fondé son rôle sur une surveillance rapprochée de ses collaborateurs, usant, pour faire filer droit, de réprimandes et de récompenses. La carotte et le bâton, évocation peu flatteuse pour les équipiers. « Mes consignes sont claires, il suffit de les appliquer à la lettre et tout se passera bien. Sinon… ! ».

« Ils sont bien assez grands pour se débrouiller tout seuls, on ne peut plus rien leur dire de toute façon ! »

Un nouveau manager a vu le jour, celui qui a fait de la « mode de l’autonomie » une opportunité pour lui d’instaurer un laisser-faire généralisé. Celui-ci a capitulé. Tel autre va plus loin : il encourage passivement son équipe à se mettre dans l’erreur, pour mieux reprendre les rênes ensuite et asseoir son autorité en justifiant ainsi sa légitimité à remettre le service sur les bons rails. Enfin ce manager qui avoue n’assister qu’à peine à 30% des réunions de son équipe, sans cacher qu’il s’occupe davantage de l’évolution de sa carrière dans son entreprise. (du CAC40)

Deux choses à faire pour viser une autonomie réussie

Premièrement, et contrairement aux définitions proposées en début d’article, il ne faut pas assimiler autonomie et indépendance. Le cycle de l’autonomie dans une organisation, comme celui de la vie d’un être humain, comprend différentes phases telles que la dépendance, la contre-dépendance, l’indépendance et l’interdépendance. Cette dernière étape qui correspond à celle d’un adulte responsable est celle qui doit être recherchée par le manager pour chacun de ses équipiers, ce qui suppose de donner du sens à chaque action et de soigner sa communication.

Deuxièmement, c’est tout le contraire de l’indépendance qu’il faut faire puisqu’il est nécessaire de mettre en œuvre une démarche d’intelligence collective. Pourquoi ? Pour muscler l’équipe, par le partage de valeurs et de visions. C’est précisément ici que le manager est attendu désormais. Un « manager jardinier » comme le nomme Isaac Getz, arrosant ses fleurs (collaborateurs) des messages véhiculant le sens, porteur de l’identité que son équipe s’est forgée, promoteur inlassable de l’œuvre collective.

On voit alors toute la richesse du rôle du manager qui en outre fera briller le soleil de la créativité, pour faire plus ou mieux ou différent, en provoquant et en conduisant des techniques innovantes de réflexion collective, telles que le design thinking, des brainstormings élaborés grâce à des applications adaptées, des hackathons, etc. Ce manager, qui saura manier le curseur du discernement d’une part, et inviter son équipe à écrire son histoire, sa raison d’être d’autre part, a assurément de l’avenir.