Audit et création de valeur

L'audit, entre préservation de la valeur et management

L’institut international d’audit – IIA – a lancé dernièrement une réflexion sur la coordination entre eux des instances de gouvernance, du management, des directions supports, dont l’audit interne, au sein des organisations. L’IIA demande aux auditeurs de contribuer à une concertation globale pour aménager le cas échéant le modèle organisant sur trois niveaux les fonctions de risque et de contrôle. Cette répartition des rôles est aujourd’hui remise en question car considérée comme insuffisamment évolutive face à des environnements toujours plus mouvants et complexes. En outre, l’IIA estime que la création de valeur est par trop excentrée des préoccupations des auditeurs. Rappelons à ce titre que l’instance internationale donne une définition de l’audit interne, sous-entendu de ses missions, qui dépasse les seuls contrôles de conformité. Les auditeurs internes en effet s’assurent de l’adéquation des dispositifs de maîtrise des risques et de la qualité des processus de gouvernance à l’œuvre au sein de leur organisation. Leurs conclusions sont destinées à apporter aux parties prenantes une assurance objective sur la préservation de leurs intérêts. Seulement voilà, c’est peut-être là que le bas blesse ! L’audit interne bien souvent cherche plus à protéger la valeur qu’à la créer. Certes, l’indépendance des auditeurs indispensable à l’émission de leurs opinions les empêche de gérer des affaires courantes ou de décider des orientations stratégiques. Néanmoins, il existe certainement un espace pour l’audit entre la préservation de la valeur et le management exécutif ou opérationnel.

Les questions d'audit en matière de création de valeur

Afin de contribuer à la création de valeur sans y participer de manière décisionnelle ou opérationnelle eu égard ses obligations déontologiques, l’audit interne s’assurera que les leviers de performance de son organisation sont actionnés et maîtrisées. Il ne s’agit donc pas pour les auditeurs d’abandonner leurs méthodes de travail, bien au contraire, mais de les appliquer à des sujets plus porteurs en termes de valeur ajoutée pour les parties prenantes. En conséquence, il revient de consacrer des missions d’audit sur les composantes de rentabilité de l’organisation, soit la marge nette opérationnelle, la croissance de l’activité, le coût du capital. Plus précisément, l’auditeur se posera les questions suivantes par composante :

• Marge nette opérationnelle : le cycle d’exploitation est-il encadré par des procédures d’approvisionnement, de production, de distribution contribuant à l’atteinte des objectifs stratégiques ? Le circuit décisionnel ne doit-il pas être décentralisé pour que l’organisation gagne en flexibilité ? Un process d’amélioration continue est-il à engager compte tenu de surcoûts opérationnels constatés ? La sous-traitance a-t-elle été envisagée pour couvrir des besoins par trop coûteux si satisfaits en interne ?
• Croissance de l’activité : la création de nouveaux produits est-elle une préoccupation majeure du management matérialisée par un comité dédié se réunissant régulièrement et fréquemment ? Les systèmes de veille de l’organisation ne sont-ils pas trop concentrés sur les aspects réglementaires au détriment des informations sur le marché ? Les métiers sont-ils tous mis à contribution pour la recherche d’avantages compétitifs ? 
• Coût du capital : les fonctions participant au cycle d’exploitations sont-elles coordonnées de façon à ce que leurs échanges et leurs interdépendances sont de nature à réduire le besoin en fonds de roulement ? Avant tout investissement, des études et des recherches sont-elles entreprises afin de minimiser le coût de financement des actifs ? Les politiques d’investissement et de financement mises en œuvre par le management répondent-elles aux impératifs stratégiques ? 

Cette série de questions n’est pas exhaustive. Elle est un exemple d’investigations pouvant être menées par l’audit concernant la création de valeur. A charge pour l’auditeur d’être inspiré sur le sujet pour que l’étiquette de contrôleur ne lui soit pas définitivement apposée. 

Jean-François Caron - Président de la SAS FormaConseils

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