COHÉSION D’ÉQUIPE : LES 10 CRITÈRES FONDAMENTAUX DE LA COOPÉRATION

Au fil des années, j’ai observé une tendance croissante à réduire les pratiques de cohésion d’équipe à de simples activités de team building : des sorties, des jeux, des ateliers.. Bien que ces initiatives aient leur place et puissent offrir des moments agréables, elles ne sauraient à elles seules garantir une véritable cohésion d’équipe. 

La cohésion est un processus continu qui nécessite une compréhension profonde des dynamiques individuelles et collectives, une communication ouverte et une culture d’entreprise solide. Elle ne peut être obtenue par une simple journée hors site ou par un jeu de rôle. Elle exige un engagement de chaque instant, une écoute active et une volonté de comprendre et de valoriser chaque membre de l’équipe, tous alignés vers un but commun.   

À travers nos expériences de coaching, notamment avec des comités de direction, nous avons observé que la capacité d’une équipe à coopérer efficacement est souvent un indicateur clé de sa réussite. Mais comment évaluer et développer cette coopération ? Appuyé sur mes recherches en management1 et ma pratique, j’ai identifié dix critères essentiels d’évaluation et donc de développement de la cohésion en "4D". Ces critères ne sont pas seulement des indicateurs de performance, mais aussi des outils pour stimuler la discussion et inciter à l’action. 

L'illustration en introduction de l'article illustre bien les différentes dimensions du travail2 d’une équipe. Chaque membre de l’équipe a des talents et une identité propre appelés à être reconnus par ses collègues. C’est une condition indispensable à la performance et l’épanouissement individuels et collectifs. Cet épanouissement est orienté par un objectif organisationnel clair qui donne un sens au travail : à quoi est-ce que je contribue ? L’actionnaire est-il le destinataire de mon travail ? C’est alors que se pose la question du qui, pour qui et avec qui : cette dimension est évidemment cruciale pour créer la cohésion, en s’appuyant sur des outils de connaissance de soi et de communication.   

Il reste une dimension qui est souvent négligée : la dimension éthique. Quelles sont les règles du jeu du collectif, dans le respect des valeurs de chacun et chacune ? Quel impact sociétal visons-non ? 

La suite de l’article présente plus en détail ces dimensions, avec des exemples d’entreprise les travaillant particulièrement.

1. La dimension subjective

1-Identité et Raison d’être : L’identité est la réponse à la question « qui suis-je ? ». Elle est à la fois individuelle et collective. La raison d’être répond à la question « pour quoi et pour qui existons nous ? ». Il est essentiel que chaque membre ait une compréhension claire de sa contribution tout en se sentant partie intégrante de l’ensemble. Lorsque Satya Nadella a pris la tête de Microsoft, il a commencé par réunir son comité exécutif ; il a demandé à chacun et chacune de raconter son parcours, ses valeurs et ses aspirations. Très souvent, je commence également un accompagnement d’équipe par les récits de vie de ses membres, pour que ces identités soient clairement partagées. Un travail sur la raison d’être produit également un fort alignement.  

2-Reconnaissance : La reconnaissance du travail bien fait est vitale. Atlassian, une entreprise de logiciels, a mis en place un système de reconnaissance entre pairs appelé « Kudos ». Dans ce programme, les collaborateurs peuvent envoyer des remerciements et des félicitations à leurs collègues pour un travail bien fait ou pour avoir dépassé les attentes. De plus, Atlassian met en avant régulièrement les réussites des équipes lors de réunions d’entreprise, créant ainsi une culture où la reconnaissance est intégrée dans le quotidien. Cette question de la reconnaissance revient systématiquement dans tous nos accompagnements d’équipes. 

3-Accomplissement personnel : Le travail ne doit pas être une fin en soi mais un moyen de développer la personne et l’organisation. Chez L’Oréal, par exemple, le développement personnel est au cœur de la stratégie RH, offrant à chaque membre du comité de direction l’opportunité de grandir grâce à son rôle. Lors d’un accompagnement d’Abbott France, nous avons constaté combien les équipes accordaient de l’importance à la nécessité de pouvoir s’accomplir dans le travail. 

2. La dimension objective

4-Sens et stratégie : Une équipe sans direction est comme un navire sans boussole. Apple, sous la direction de Steve Jobs, était un exemple éloquent d’une entreprise avec une vision claire, permettant à chaque membre de l’équipe de comprendre et de partager une direction commune. Lorsque la raison d’être est clairement formulée, un comité de direction détient une boussole pour définir sa vision stratégique. Nous constatons donc, la difficulté qu’ont beaucoup d’équipes à rester alignés sur une même vision sans la réduire aux intérêts particuliers de son service, qui devient « division »… 

NB : DALL.E-3 (outil d'I.A.) a produit un bug intéressant sur la première illustration (figure 1), que nous avons choisi de laisser. Un des pilonnes de l’en-but est caché derrière le buisson d’un actionnaire ! On ne connaît pas toujours tout de l’agenda caché de certains actionnaires, dont il faut pourtant tenir compte… Le président, au premier plan, semble empiéter sur le terrain de l'ExCo... 

5-Résultats et performance : Les objectifs doivent être clairement définis et formalisés. Le comité de direction de Dassault Systèmes, par exemple, s’est donné des objectifs précis, déclinés par équipes, pour guider l’entreprise vers la transformation numérique. L’activité fondamentale d’une équipe est la discussion sur le travail réel qu’elle réalise, et pas uniquement sur des abstractions faites dans des tableaux de bord. L’enjeu est donc de choisir les bons critères de performance de l’équipe pour produire ce travail. 

6-Organisation de l’équipe : Une répartition claire des rôles est cruciale. Chez Danone, chaque membre du comité de direction a des responsabilités clairement définies pour chaque domaine, de la finance à la R&D. Le diable se nichant dans les détails, c’est bien souvent dans les interstices ou les empiètements de rôles que se préparent les conflits. L’accompagnement par un tiers permet de manière plus paisible de les désactiver. 

3. La dimension collective

7-Pratique du don : Dans une équipe soudée, les idées doivent circuler librement. Chez Airbus, la collaboration entre les différentes divisions est essentielle, où les idées sont constamment partagées et discutées. 

8-Réception du don : Une difficulté que manifestent beaucoup de dirigeants est la capacité à écouter et à recevoir les idées des autres. Dans l’usine de fabrication des produits Yves Rocher, tous les collaborateurs peuvent donner des idées. Les dirigeants s’engagent à les traiter. Lors de notre accompagnement du comité de direction d’Europorte (groupe Getlink-Eurotunnel), nous avons travaillé sur les obstacles entre services qui empêchent de donner et recevoir de l’aide ou des idées. 

9-Engagement réciproque : L’engagement est la colle qui lie une équipe. Chez Michelin, par exemple, l’engagement réciproque est une pierre angulaire de leur culture d’entreprise, avec chaque membre du comité de direction s’investissant pleinement dans la vision et les objectifs communs. 

4. La dimension éthique

10-Vertus et décisions : Les décisions doivent être guidées par des principes éthiques. Ainsi, la MAIF, en tant qu’assureur mutualiste, a toujours privilégié des décisions éthiques, guidées par des principes de solidarité et de respect mutuel, s’assurant que chaque action serve le bien commun de ses sociétaires. Elle vérifie régulièrement que son comité exécutif est aligné avec ces principes. 

Exemple d’un accompagnement d’une équipe de direction chez Michelin 

Lors d’un coaching de l’équipe de direction d’une usine Michelin, nous avons utilisé cette grille de 10 critères, via un questionnaire en ligne. Celui-ci permettait de visualiser les résultats pour chaque dimension mais aussi les éventuels écarts entre le dirigeant et l’équipe. 

Dans cet exemple, il était frappant de constater le biais d’optimisme du dirigeant. Celui-ci pensait que la dimension organisationnelle était très claire, contrairement au reste de l’équipe, ce qui générait beaucoup de tensions implicites. De l’autre côté, la dimension collective était sous-évaluée par le dirigeant, qui trouvait que son équipe était sous-engagée, qu’elle ne faisait pas beaucoup circuler le don (entraide, conseils, idées). De fait, les rôles de chacun étaient flous ce qui nécessitait une clarification. Aucun temps n’avait pu être aménagé jusqu’ici pour discuter de ces dysfonctionnements. Ce coaching a ainsi pu mieux redéfinir les rôles et la contribution de chacun, facilitant ainsi l’engagement et la coopération. 

En conclusion, ces critères, illustrés par des exemples concrets de comités de direction d’entreprises, ne sont pas seulement des mesures, mais des leviers d’action. En les discutant ouvertement, les équipes peuvent identifier leurs forces, reconnaître leurs lacunes et élaborer des plans d’action pour renforcer la coopération. Car comme le disait Henry Ford :

« Se rassembler est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » 

1.  Frémeaux, S. et Pavageau, B. (2022). « Meaningful Leadership: How Can Leaders Can Contribute To Meaningful Work? », Journal of Management Inquiry, 31(1), 54-66.  Pavageau, B. (2019). Développer vraiment son leadership – Engagement, don, reconnaissance : les clés pour faire la différence. Vuibert, Paris (en cours de réédition)  ↩︎
2. Mis en lumière par Gomez (2013), Le travail invisible, Desclée De Brouwer  ↩︎