Commence à faire pencher la balance.

Vous ne convaincrez jamais quelqu’un du fait qu’il a tord. Seule la réalité l’en convaincra.

Et encore. J'ai souvent vu des personnes faire plus de la même chose qui ne marche pas, même quand la réalité ne leur plait pas. C'est un fait. Moi aussi je suis passée par là.

Par exemple ?

J'ai longtemps cru que parce qu'il était bon pour les entreprises, leurs dirigeants et les personnes en responsabilité de s'intéresser au juridique et de diffuser une culture juridique au sein de leur organisation, elles finiraient par le faire.

J'ai passé beaucoup de temps à essayer de présenter toutes les bonnes raisons qu'il y avait d'intégrer le juridique au quotidien des affaires. Je cherchais à convaincre, encore et toujours.

Je me suis heurtée à plusieurs obstacles, sur lesquels j'ai longtemps porté un jugement négatif: "ils ne se rendent pas compte"; "ils ne voient pas l'importance de faire ceci ou cela, comme ceci ou comme cela"; "ils sont inconscients", "ça va leur coûter", "ils se font avoir" etc.

Puis j'ai réalisé quelque chose. J'ai réalisé que plus j'insistais pour que les clients "voient" les choses comme moi, moins cela marchait.

Pourquoi j'ai continué pendant des années alors que cela ne changeait rien ? parce que j'étais enfermée dans la certitude d'avoir raison.

C'est le cas, tant que:

1) les bénéfices secondaires du déni nous donnent plus de satisfactions que 

2) les avantages du changement escompté.

Il est alors fort probable que rien ne changera.

Pour moi, les bénéfices secondaires étaient que je pouvais toujours intervenir pour "soigner" les conséquences, à défaut d'intervenir sur les causes. La médecine allopathique des affaires.

Le changement que j'escomptais: que les entreprises s'emparent de la médecine chinoise des affaires. mais ça, c'est le changement auquel j'aspire moi.

Alors, quand j'ai réalisé cela pour moi-même, j'ai réalisé que les personnes avaient elles aussi de bonnes raisons de faire ce qu'elles faisaient, même si leurs choix allaient parfois à l'encontre de leur propre intérêt. Inconsciemment bien sûr.

J'ai exploré ce sujet par divers moyens : les arts martiaux, la méditation, la littérature, les philosophes antiques, la nature, les codes de la peinture, la programmation neuro-linguistique, les jeux à somme nulles, etc.

Toutes ces disciplines, ces états, ces oeuvres ont quelque chose en commun: des systèmes, des stratégies, et de l'homéostasie, sur lesquels la volonté humaine n'a que très peu de prise.

C'est la raison pour laquelle il n’y a pas de changement sans mettre sa peau en jeu un minimum. Sans « mouiller la chemise ». C'est le fameux "Skin in the game" de Nassim Nicholas Taleb. Nous présenterons ce concept ultérieurement.

Mais pour donner un exemple immédiat, le Skin in the game, c'est l'ADN des entrepreneurs, des artisans, des ingénieurs, des artistes (pas ceux qui sont subventionnés): la prise de risque, l'essai et l'apprentissage.

Ces derniers ont un avantage comparatif manifeste sur les « costard-cravates » comme moi: une erreur dans la conception, l’exécution ou l’utilisation, et la sanction est immédiate. 

On voit beaucoup moins de donneurs de leçons au sein de ces métiers, qui sont ancrés dans le réel, organiques.

Dans les métiers du conseil, de la gestion de risques ou autres métiers « interventionistes », on a trop tendance à penser mieux savoir que les autres.

On est d’ailleurs souvent mu par les probabilités et donc par la spéculation. La réalité démontre que le monde n'est pas gouverné que par les probabilités.

Mais par l'asymétrie.

L'asymétrie dans les risques et les retours sur investissement, qu'il faut comprendre et utiliser, l'asymétrie dans l'allocation des ressources.

En d'autres termes, comment maximiser les gains tout en minimisant les pertes, parce qu'elles ont inévitables.

Et développer les techniques pour identifier et se protéger contre les risques extrêmes tout en cherchant des opportunités de gains inattendus.

C'est la même chose dans le domaine juridique: négociations, accords, désaccords, etc…

Connaitre le droit ne suffit pas. Prêcher le droit ne suffit pas, et le droit ne résout pas tout, ne contrôle pas tout.

C’est pareil dans les affaires et les relations sociales: si tout le monde agissait avec morale et respectait les règles, il n’y aurait plus de procès et les tribunaux ne seraient pas pris d’assaut. 

Ils le resteront tant que nous continuerons de faire plus de la même chose qui ne marche pas.

Ce n'est pas tant que nous apprenions de nos erreurs, ou pas. 

Ce qui est déterminant résulte de notre capacité à apprendre des systèmes, des forces en présence et des interactions entre eux.

Car ce sont ces systèmes, ces forces et ces interactions qui apprennent à sélectionner ceux qui sont moins sujets à commettre une certaine catégorie d’erreurs et à « éliminer » les autres. 

Prenez la route et les conducteurs : ce n’est pas tant les conducteurs qui se sont améliorés dans le temps que le système routier qui s’est amélioré. 

Prenez l'aïkido: ce n'est pas que le plus chétif peut s'opposer au plus lourd mais sa capacité à exploiter le déséquilibre de l'adversaire.

Prenez une négociation: ce n'est pas tant que celui qui a moins de poids économique peut imposer ses choix à celui qui a plus de poids, mais comment il jouera sur l'articulation clauses et leur interaction pour obtenir quelque chose d'important en lâchant sur autre chose qui est important pour son partenaire.

Si on veut améliorer les choses, les affaires, les contrats, les relations partenaires fournisseurs, travaillons sur les systèmes qui les régissent.

J’appartiens à cette catégorie de métiers du conseil. Mais plus j’avance, moins je donne de conseils d’emblée. 

Tant que tout va bien, tant que les choses fonctionnent, pourquoi est-ce que je devrais intervenir?

L'enjeu est de déterminer, quand les choses ne fonctionnent pas, et qu'on veut aller vers du mieux, d'identifier le centre de gravité, et alors seulement, les vrais effets de levier. Car il ne suffit pas d'appliquer des produits sur étagères du changement.

D’abord, intéressons nous à ce qui se passe pour les personnes, qu’est ce qui fait qu’elles ont choisi de faire ce qu’elles font. Quels sont les bénéfices secondaires qui les maintiennent dans une situation où elles ne veulent pas rester, mais où elles restent pourtant.

Et alors, commençons à exploiter les asymétries.