Comment gérer les étapes d'une crise psychosociale ?

Une crise psychosociale correspond à l’accumulation critique de situations difficiles qui envahissent profondément un collectif de travail et mettent en danger la santé des personnes et la pérennité de l’entreprise.

 Je schématise une crise psychosociale par 4 grandes phases. Pour chacune d’elles, des actions spécifiques peuvent être mises en place.

La première phase correspond à la montée en puissance des signaux faibles. Dans l’entreprise, il y a accumulation progressive de situations difficiles, marquant l’entrée dans la crise.

Cas pratique n°1

Dans une entreprise pharmaceutique, un changement dans un centre de recherche et développement se passe très mal. La nouvelle organisation révèle des difficultés de gestion des compétences, car certains salariés étant marginalisés sur leur poste, ne sont pas capables d’atteindre l’objectif demandé. Les salariés concernés se demandent si l’entreprise n’a pas mis volontairement en place cette nouvelle organisation, afin de la motiver à partir. Par ailleurs, le manager du projet a tendance à vouloir tout contrôler et à aller trop vite. Il est vrai que les managers sont eux-mêmes sous pression de la hiérarchie directe. Le patron de la R&D est connu pour être un véritable tyran. Le CSSCT tente d’alerter la direction générale de la situation. Celle-ci minimise. Une tentative de suicide à lieu au travail, heureusement déjouée par les collègues. L’inspection du travail met la pression sur l’entreprise pour savoir ce qui se passe, ce qui finit de mettre à bout le manager de projet. Celui-ci se met en arrêt de travail pour épuisement professionnel. Sa femme l’a retrouvé prostré dans son lit. Il est indisponible pour 3 semaines. Dans ce contexte, le médecin du travail alerte la direction sur le fait qu’il y a de plus en plus de conflits et de personnes en mal être. La direction minimise et pense que toute cette situation est liée aux membres du CSSCT et aux DP qui « mettent de l’huile sur le feux ». Les médias locaux commencent à s’intéresser à la situation. Après la publication d’un article de presse, la direction générale demande à un consultant un premier contact, pour discuter de la meilleure gestion de la situation.

Cas pratique n°2

Je suis mandaté, en urgence, pour accompagner une crise psychosociale provoquée par la fusion acquisition de deux entreprises informatiques. L’entreprise américaine rachète une rivale française. Cette fusion est accompagnée d’un plan de réduction des effectifs en France et aux États-Unis, afin d’augmenter la synergie entre les deux entreprises. Le management de l’entreprise française devient américain, avec un directeur général ayant des demandes personnelles jugées inconsidérées dans le contexte français : achat d’une voiture de fonction 4x4 de luxe, location d’un appartement de fonction en plein Paris, de 300m2 ; faire venir son cheval personnel des États-Unis. Les salariés apprennent progressivement ces comportements et sont démotivés. Beaucoup essaient de profiter du plan de réduction pour négocier un départ volontaire. Cependant l’entreprise souhaite conserver les éléments clefs et refuse de négocier avec un grand nombre de demandeurs, alors que les moins employables se voient signifier la proposition de départ. Dans ce contexte, le CE, traditionnellement constructif, se radicalise et demande une expertise à un cabinet, pour stopper le « plan de la direction ». Par ailleurs, les résultats financiers se dégradent et la médecine du travail alerte sur le fait que plusieurs managers de proximités sont à la limite de l’épuisement professionnel. Les salariés d’une même équipe portent plainte pour harcèlement de la part de leur manager. Le DRH se dit qu’il va falloir agir mais le directeur général ne veut rien entendre.

A cette phase, les signaux sont audibles mais peu ou pas entendus par les décideurs. Ceux-ci refusent de voir l’entrée dans une crise. Le rôle du consultant sera de faire prendre conscience de la gravité de la situation. Pour ce faire, il utilisera une technique de dramatisation : il produira une analyse et un discours de la situation s’appuyant sur 3 scénarios, allant du plus optimiste au plus pessimiste. Techniquement, il s’agit de construire un récit, vivant, mettant en exergue les conséquences potentielles, notamment pour les décideurs. Bien souvent, la présence du consultant suffit à signaler l’entrée dans une crise.

Les clients peuvent refuser ce type de discours car ils refusent de voir la situation telle qu’elle est. Or, d’une certaine manière, ils ont raison. C’est en évoquant l’accumulation des situations difficiles que l’organisation peut rentrer dans la crise psychosociale. Dans ce sens, le consultant, précipite intentionnellement la crise afin d’en contrôler le déroulement et d’augmenter la rapidité des différentes phases. L’objectif est d’accélérer le processus de résolution de crise, en limitant le coût d’adaptation pour l’entreprise et les personnes.

La deuxième phase correspond à la crise aigue. Nous sommes dans le paroxysme de la crise. A ce stade, chacun cherche à déterminer qui sont les coupables plutôt que de se concentrer sur des solutions. Cette position défensive conduit à une dynamique paranoïaque pouvant mettre en place un phénomène de bouc émissaire.

Cas pratique n°1

Lors des premières rencontres entre le consultant et les acteurs de la situation (IRP, direction générale, DRH, médecin du travail), il est frappant de constater que chacun parle avant tout de la responsabilité des autres : « vous comprenez, si la médecine du travail faisait son travail », « comment voulez-vous que ce changement se passe bien ; la direction générale est incapable de comprendre ce qui se passe sur le terrain », « nous voudrions bien entendu, mieux accompagner le changement mais avec les syndicats qui pourrissent la relation, comment voulez-vous faire ? ». Après avoir écouté individuellement et collectivement les différentes parties prenantes, le consultant organise des réunions de conciliation afin de faciliter l’échange sur un objectif commun : résoudre la situation et protéger la santé des salariés.

Cas pratique n° 2

Après avoir rencontré le DRH, acteur d’influence en interne, puis les syndicats, nous arrivons à obtenir un rendez-vous avec le directeur général américain, afin de lui faire part de la situation et de l’alerter sur l’importance de retrouver un comportement plus exemplaire dans un contexte français. En parallèle, une série de réunions informelles sont organisées, avec des petits groupes de salariés. L’objectif vise à les faire échanger avec le DRH et les délégués du personnel sur leurs difficultés et attentes. Cette stratégie permet d’apaiser suffisamment les tensions pour remettre la dynamique collective dans la recherche de solutions. Sont conduits en parallèle des entretiens sur la situation potentielle de harcèlement. A mesure que se déroulent les premiers entretiens, il m’apparaît clairement que le manager dit harceleur est en fait un bouc émissaire permettant de gérer la pression de l’équipe la plus négativement impactée par la fusion.

Sur ce point, le consultant se positionne principalement comme médiateur. Il doit faciliter un minimum le dialogue et l’intégration entre les différents acteurs de la situation. Le consultant ne doit pas se précipiter sur la prescription de solutions. Dans la réalité, nombreux sont les cabinets de conseil qui mettent en place une expertise, produisant un rapport expliquant les causes, les responsabilités et les préconisations. Ce type d’intervention ne met que de l’huile sur le feu et sert bien souvent les intérêts d’une des parties prenantes de la situation, au détriment de l’ensemble.

Certains acteurs, déjà en position de victimes, chercheront à utiliser le travail d’analyse dans l’objectif de nourrir un dossier juridique. Dans cette situation, il est nécessaire de régulièrement rappeler que l’objectif de l’intervention est avant tout de gérer les effets négatifs pour l’entreprise et les personnes. Bien entendu, la limite du rôle de consultant est d’être payé pour camoufler les responsabilités. Il est donc légitime et sain que certains acteurs tels que le CSSCT, restent méfiants vis à vis de l’intervention. Qui paye ? Pour quels objectifs ?

Il convient de clarifier au mieux les attentes des différents protagonistes. Quel est le projet d’avenir souhaité et quels sont les points de blocage, non négociables ?

·      Mieux sont connus et cernés les points de blocages de chacun, plus il est possible de connaître les marges de manœuvres réelles dans la négociation.

·      Plus on est clair sur ce qu’on cherche à obtenir comme résultat pour que la situation s’arrange, plus les acteurs vont se concentrer sur les possibilités concrètes de solutions.

La troisième phase correspond au début de la régulation de la crise psychosociale. Les différents acteurs sont focalisés sur la recherche de solution et commencent à envisager collectivement quelles seraient les actions permettant de répondre aux problèmes immédiats.

Cas pratique n°1

Alors que la situation s’apaise progressivement, le consultant met en place des ateliers avec les managers de proximité, afin de les aider à trouver des solutions pour mieux accompagner le changement. Les questions sont travaillées en sous groupes de 4 participants :

- « A quoi pourrait-on observer que le changement se passe bien pour une équipe ? »

- « Quand le changement se passe bien pour une équipe, qui y a-t-il de différent ? Quels sont les indices d’un changement qui se déroule bien ? »

- « Comme manager, quelles sont vos marges de manœuvre ? Quels sont les points que vous ne contrôlez pas ? Comment utiliser ces indices, pour améliorer l’accompagnement du changement ? »

Ces ateliers modifient positivement l’implication du management dans l’accompagnement du changement et permettent de les aider à trouver des solutions acceptables, parce que venant d’eux, et efficaces, car déjà testées sur le terrain. Le manager de projet, rentré de son arrêt, intervient en début de chaque atelier afin de répondre aux questions des managers. La relation management de projet-management de proximité s’améliore grandement, ce qui permet au manager de projet de s’appuyer sur eux et de se concentrer sur le pilotage stratégique du changement. Compte tenu de ses meilleures dispositions, sa relation avec les CSSCT est moins tendue. Un atelier, reposant sur les mêmes principes que celui organisé pour le management de proximité, est mis en place avec les membres du CSSCT. La dynamique collective redémarre positivement. Les cas individuels difficiles bénéficient d’une cellule de soutien psychologique mise en place sur site, coordonnées étroitement avec le médecin du travail. Celui-ci se sent alors soutenu et revalorisé dans son action.

Cas pratique n°2

Profitant de l’accalmie dans la crise, nous mettons en place un séminaire avec le comité de direction, dans l’objectif de le faire travailler sur les solutions aux problématiques actuelles. Au cours de ce séminaire, sont soulevés de nombreux problèmes organisationnels encore sans solutions. Se décide alors la création d’un comité opérationnel chargé de finaliser la fusion au niveau organisationnel. Ce comité pluridisciplinaire se compose de salariés volontaires, au plus proche du terrain, afin d’éviter le décalage des procédures avec la réalité du travail. Se décide également de se saisir de la fusion comme une opportunité pour ouvrir un pont entre les États-Unis et la France pour améliorer la gestion de carrière : les français pourront postuler sur des postes américains et inversement. Ces deux initiatives sont très bien accueillies par les salariés. En parallèle, nous mettons en place un système de coaching par téléphone, permettant aux managers de pouvoir bénéficier de trois séances chacun, pour l’accompagnement du changement ou pour toute problématique managériale sur laquelle ils souhaitent échanger avec le coach. Une enquête sur le vécu du changement est mise en place, portée par le CSSCT et la direction des ressources humaines. L’inspection du travail et le médecin du travail sont conviés, en séances de CSSCT, aux différentes étapes de cette enquête.

Les différentes techniques de consulting et de coaching sont très utiles dans cette phase. Peuvent être mises en place, les pratiques suivantes[1] :

·      Une conférence

·      Un séminaire de direction

·      La formation

·      Le codéveloppement professionnel

·      Le coaching individuel et collectif, en face à face ou à distance

·      Les ateliers de travail

·      L’enquête diagnostique, par sondage ou par entretien

·      Les groupes d’expression focalisée (focus group)

Ces actions peuvent être utilisées parallèlement aux interventions centrées sur les problématiques de fragilisation individuelle, comme la mise en place de soutien psychologique ou la mise en place d’un groupe pluridisciplinaire (ressources humaines, service de santé au travail, assistante sociale du travail…).

Le travail du consultant consiste à mettre en place des techniques permettant de faire émerger des solutions. Pour se faire, il pourra jouer un rôle de facilitateur et d’expert se permettant de suggérer quelques solutions possibles. Le point important sera de focaliser l’attention des acteurs sur les solutions ayant le plus de chance d’être mises en place.

Les meilleures solutions sont :

- Acceptables par chacun

- Économes en temps et ressources

- Rapides à mettre en place

- Globales dans leurs effets

Dans toute organisation humaine, des solutions émergent naturellement lorsqu’une problématique empoisonne le collectif. Elles ne sont pas forcément utilisées car les acteurs se concentrent d’avantage sur le manque plutôt que sur l’émergeant.

 Exemple

Une entreprise a des difficultés à faire passer les règles de sécurité car personne n’utilise le livre d’instruction contenant les consignes. Celui-ci fait 120 pages. Lorsqu’un manager finit par poser la question « mais au fait, qui y a-t-il de différent lorsque les personnes respectent les consignes de sécurité ? » une rapide enquête montre que les salariés qui respectent les consignes sont ceux qui ont fait des fiches de synthèse, ce qui leur permet de disposer d’un petit carnet de 20 pages, qu’ils peuvent amener avec eux. La solution est trouvée.

Exemple

Lorsque j’interviens sur une problématique récurrente de surcharge dans une direction régionale d’un organisme public, nous mettons en place deux groupes d’expression constitués de volontaires, afin de faire émerger les solutions qui existent déjà sur le terrain. Nous en trouvons 25, alors qu’une réunion interne précédente, fondée sur l’analyse des causes de la surcharge, s’était terminée sur un constat d’échec.

La quatrième phase correspond au temps de la cicatrisation dans le collectif de travail. Une grande majorité de situations difficiles sont réglées et chacun fait le bilan de ce que la situation lui a couté à titre de souffrance ou de ressources. Il est essentiel de donner du sens à ce qui a été vécu afin de démontrer que la souffrance n’est pas vaine et que l’organisation a assez appris pour ne pas reproduire les mêmes erreurs. Nous sommes au stade de la reconnaissance de la dette symbolique.

Cas pratique n°1

En fin de mission, une réunion de bilan est proposée au Codir et au CHSCT afin de discuter des apprentissages de la situation, en termes d’accompagnement du changement et de gestion de crise. En parallèle, un sondage composé de quatre questions est envoyé aux salariés afin qu’ils évaluent la qualité de l’accompagnement du changement par l’entreprise. Le directeur général reconnaît en pleine réunion de Codir qu’il a sans doute été pour beaucoup dans la situation de crise et qu’il doit assouplir son comportement. Le manager de projet est promu et demande à bénéficier d’un coaching pour digérer ce qu’il a vécu. Chacun est maintenant conscient que le changement est un travail collectif où tout le monde a son rôle. Une étude de cas est rédigée afin de garder une trace concrète de ce qui s’est passé. Cette étude est mise à la disposition des différentes parties prenantes. Une vidéo et une lettre de remerciement, écrites et prononcées par le directeur général, sont diffusées auprès des salariés.

Cas pratique n°2

Je mets également en place une réunion de bilan avec la direction générale de l’entreprise, ainsi qu’avec le CSSCT et le médecin du travail. Une réunion de travail se déroule entre le directeur des ressources humaines et l’inspection du travail, afin de demander à ce dernier, quelles sont ses recommandations face au contexte. Un reportage est écrit pour le journal interne, avec des articles sur les personnes parties aux États-Unis. Le dirigeant américain met en place un système de management local en promouvant le directeurs des ressources humaines, directeur pour la France. Une grande fête est organisée avec l’ensemble des salariés pour fêter la nouvelle entité. Les résultats de l’enquête sont donnés à l’ensemble des salariés par le biais de communications écrites et orales. Une boite à idée est installée. Les résultats de l’enquête sont introduits dans le document unique d’évaluation des risques (DUER[2]). Un comité qualité de vie au travail, paritaire (RH, SST, CSSCT) est mis en place de manière pérenne.

En fin de mission, l’intervention aura favorisé des résultats positifs pour l’organisation et ses individus. Bien sur, il n’existe aucune intervention pouvant être considérée comme parfaite. Le consultant devra se contenter de résultats mitigés où l’idéal n’est jamais atteint. Il est vrai que travailler dans le domaine des sciences sociales empêche de définir ce qu’est la norme. Pour ma part, je considère que les résultats les plus tangibles des interventions, sont :

·      Le retour d’un dialogue social constructif

·      La protection et promotion de la santé psychologique des personnes

·      Un maintien ou un retour de l’efficacité opérationnelle de l’entreprise

·      Une prise de conscience des managers sur les risques psychosociaux et une amélioration qualitative de leurs comportements managériaux

Les résultats sont rarement atteints au niveau de la structure de l’organisation car cela remettrait en cause la stratégie d’entreprise, les dirigeants, et le système institutionnel entourant l’organisation. Devons-nous pour autant considérer comme un échec le fait d’avoir su ouvrir un dialogue permettant une amélioration de la qualité de vie au travail ? Je ne pense pas. Ce travail est essentiel pour prévenir la souffrance au travail, même s’il semble moins spectaculaire que les grandes théories sensées prévenir définitivement les difficultés. Ne tombons pas dans l’illusion.

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Mes techniques favorites de consolidation de l’apprentissage concernent :

·      Les réunions de bilan afin de célébrer collectivement la fin de la crise et de mettre en relief, par la discussion, les résultats et les apprentissages sur la situation.

·      La venue d’un haut dirigeant de l’entreprise, pour communiquer aux individus ce que l’entreprise retient de la situation.

·      Le sondage, pour questionner les salariés sur leur vécu de la crise et ce qu’ils pensent pouvoir être amélioré dans la réaction de l’entreprise.

·      La rédaction d’une étude de cas, pour formaliser l’expérience dans l’objectif de transmettre les apprentissages à d’autres entités ou individus.

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Cette période d’apprentissage est souvent évitée par les organisations car elles ont peur de tracer une situation qui a pu échapper à leur contrôle et que le rapport puisse servir de justificatif pour pointer les responsabilités. Par ailleurs, les résultats positifs étant souvent ambigus, chacun préfère célébrer une situation perçue comme définitivement résolue. Le management est une succession de demi-victoires, parsemées d’échecs. Les acteurs essaient donc de préserver, c’est légitime, leur estime de soi.

Au final, tout consultant doit être conscient que l’intervention en situation difficile ne peut être un substitut à la reconnaissance de son travail car il ne peut en attendre un véritable feedback positif. Un consultant devra toujours se déplacer entre trois positions critiques :

·      En partance, car ayant favorisé l’autonomie du client et du système relationnel.

·      Rejeté, car devenu le bouc émissaire permettant de réguler les tensions sociales et le dépositaire de toutes les projections.

·      Parfois adulé, ce qui le place potentiellement en position de gourou et va le conduire à perdre son influence auprès des décideurs, potentiellement envieux de cette place.

Une gestion fine de cette dernière phase assurera au consultant le maintien d’une relation constructive dans la durée. La reconnaissance par les pairs, par exemple à travers des groupes de codéveloppement[3], est sans doute ce qui permet le mieux d’assumer cette dernière phase.

[1] D’où l’importance pour un consultant de se former au plus de techniques possibles.  Un consultant est son propre laboratoire de R&D.

[2] Le document unique a été créé par le décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001. C’est est un outil permettant d’engager une démarche de prévention par l’évaluation des risques.  Il est revu au minimum chaque année et à chaque fois qu’une unité de travail a été modifiée. Il doit également être revu après un accident du travail.

[3] Dispositif d’analyse des pratiques, basé sur un groupe de pairs, désirant apprendre les uns des autres. L’un des participants expose sa problématique, exprime ses attentes, se fait questionner sur le contexte, puis les autres participants lui proposent un certain nombre de suggestions que celui-ci peut « acheter » ou non. L’objectif est de faire que le groupe devienne une ressource pour la prise de recul et que chacun soit une ressource pour le reste du groupe.

Matthieu Poirot, Ph.D

Psychologue et Docteur en Gestion

fondateur www.midori-consulting.com

Expert en psychologie des organisations