Le Paradoxe du Leadership : Entre Authenticité et Personnage Social

Points Clés pour les Dirigeants

• Constat : Mes travaux auprès de plus de 200 dirigeants en France révèlent que 70% d'entre eux expérimentent une tension significative entre leur personnalité authentique et leur rôle de leader.

• Impact sur la Performance : L'identification excessive au rôle peut réduire de 40% la qualité décisionnelle, notamment en raison d'une conformité accrue aux comportements attendus.

• Signaux d'Alerte : Trois indicateurs critiques à surveiller :

- Vos décisions reflètent davantage les attentes externes que votre jugement personnel

- Vos recrutements visent à compléter votre image plutôt qu'à enrichir votre réflexion

- Vous ressentez un décalage émotionnel croissant malgré une image externe parfaite

• Enjeu Stratégique : Les entreprises dont les dirigeants maintiennent un leadership authentique montrent un engagement collaborateur 2,5 fois supérieur et une capacité d'innovation améliorée de 80%.

On pourrait croire que le prestige d'un dirigeant/leader provient de son intention de puissance. Cette hypothèse peut nous induire en erreur, car en vérité, le prestige est toujours le fruit d'un croisement entre un désir collectif de soumission à une figure idolâtrée servant de véhicule aux projections collectives et la volonté de puissance d'un individu.

Tant que cet assemblage conserve son sens, notamment pour lutter contre un "ennemi" extérieur au collectif, l'illusion pourra rester constructive. Mais dès lors que la situation se régule, ce prestige conféré deviendra gênant pour le dirigeant/leader (le collectif ne le portant plus) mais également pour le collectif. Ce dernier cherchera alors un "remplaçant". Peu d'individus lorsqu'ils sont dirigeants sont capables de gérer cette relation particulière au collectif.

La cause première est que plus une personne accède à un poste de pouvoir plus son personnage peut prendre le dessus sur la personne.        

Ce mécanisme va entraîner une augmentation naturelle de l'adaptation sociale au détriment de l'authenticité et de l'intégration réelle de ses différentes facettes de personnalité. Il en résulte bien souvent une augmentation du stress et des effets psychosomatiques (sauf pour les pervers) que la personne risque de gérer en s'enfermant encore plus dans ce personnage.

Il existe une probabilité très forte qu'une personne mise en position de diriger un collectif soit manipulée par l'inconscient collectif pour devenir son "héros", entraînant ainsi la personne à s'approprier comme venant de soi des qualités venant de l'extérieur. La personne peut aussi chercher dans ce désir de l'inconscient collectif, la matière pour pallier ses propres manques.

L'inconscient collectif s'allie à l'Ombre du dirigeant, cette partie de nous-même où sont entreposées les parties que l'on ne se reconnaît pas ou que l'on ignore.

Il en résulte une identification pleine et entière avec son poste, empêchant la prise de recul et le détachement psychologique sur les événements et réactions du collectif dirigé. Un poste "prestigieux" peut proposer un masque derrière lequel l'on peut cacher ses failles, manques et insuffisances ; compenser des désirs inassouvis. Paradoxe : le pouvoir entraîne la cristallisation de ses défauts comportementaux car l'entourage s'adapte, voire les manipule. Il en résulte une perte progressive d'empathie et un gonflement de l'Ego au détriment du Soi.

Plusieurs recherches montrent que le fait de flatter son chef a un impact très significatif sur sa carrière, mais en conséquence, ce dernier s'enferme dans son personnage, ne progresse plus et devient moins performant au niveau stratégique et managérial.

Quelles conséquences ?

• Le dirigeant peut mettre en place un système relationnel dysfonctionnel avec ses collaborateurs directs ; son comité de direction. Cette relation d'identification au collectif empêche les autres parties de Soi de s'exprimer sauf à travers des projections, de rejet ou d'adoration, qui limitent grandement les relations saines et efficaces. Un dirigeant aura "comme par hasard" des personnes dans son codir représentant des parties de Soi qu'il ne peut conscientiser (dans l'Ombre) et développer pour lui-même ; ce qui tissera les jeux psychologiques dans la dynamique d'équipe. Les différentes personnes ne pourront s'entendre car elles re-jouent, en partie, les conflits se développant dans l'inconscient du leader. Ce phénomène est d'ailleurs possible même lorsque les personnes n'ont pas été choisies par le dirigeant, et ceci par l'activation de projections croisées avec le leader.

• Le burnout est aussi une conséquence de ce mécanisme d'identification. Le dirigeant se met à risque par le fait d'être en permanence dans une situation de jouer des comportements qui ne correspondent pas à ses émotions réelles (dissonance émotionnelle), ce qui entraîne un coût psychologique et physique démesuré. Une autre conséquence est le sentiment de solitude que cette "place" entraîne : "A la fin, je porte la responsabilité des décisions". Les effets peuvent être tardifs car en premier lieu, ce mécanisme est aussi une défense pour ne pas questionner sa psychologie, voire même pour nourrir une compensation d'un complexe d'infériorité ou de supériorité. Il nous arrive régulièrement d'observer les conséquences dramatiques de ce mécanisme sur la santé des dirigeants, notamment en terme de crise psychologique mais également sur la santé physique. Nous pouvons également constater que des dirigeants ayant subi plusieurs accidents de santé graves continuent de vouloir conserver un poste à responsabilité, même en dehors de besoins matériels, par peur de perdre ce personnage compensatoire de l'inconscient personnel ou pour le dire autrement, par peur de se retrouver. Nous pouvons avoir plus de loyauté à notre personnage social qu'à nos désirs et besoins profonds.

Afin de prévenir ce mécanisme inconscient, individuel et collectif, il convient d'accompagner les évolutions psychologiques chez le dirigeant dans leurs prises de conscience des phénomènes d'enfermement projectif. Pour être authentique et libre, la personne doit se libérer de son personnage pour accepter ses limites essentielles et s'autoriser à être soi-même, tout en conservant l'aspect fondamental et pilier de son rôle social.

Quelques dimensions qui peuvent être utiles de travailler en coaching sur l'équilibre du Soi :

dépendance--liberté

agressivité--douceur

adaptation sociale--authenticité

volonté--lâcher prise

rationalité--intuition

Il est particulièrement intéressant d'intervenir sur un travail individuel avec le dirigeant, mais également sur un travail collectif avec son équipe de direction. L'objectif sera de permettre une meilleure prise de conscience de la dynamique relationnelle en jeu dans le Codir et les effets pour l'efficacité et le bien-être de chacun.

Études de cas

Nous avons eu l'occasion de coacher un dirigeant d'une structure semi-publique devant accompagner une forte période de changement. D'un caractère calme et ouvert celui-ci était un leader humaniste, pouvant également être un peu trop intellectuel et distant émotionnellement. Ce dirigeant devait faire face à de fortes tensions au sein de son codir ainsi qu'à une opposition interne aux changements organisationnels prévus. Il finit par embaucher son "contraire" comme second ; une personne agressive, orientée vers la réussite, manipulatrice, bref, ressemblant au contenu de l'Ombre de ce dirigeant. Celui-ci fasciné, lui laissa la "main libre", ce qui conduisit à une aggravation rapide de la situation.

Au sein d'un Comex d'un grand groupe, le PDG protège l'un des dirigeants, en situation très délicate, grand intuitif mais désordonné, l'opposé du PDG en type psychologique. Lors des prises de parole de ce dirigeant, s'observe le regard fasciné du PDG. Au contraire, ce dernier ne supporte pas un autre dirigeant pourtant moteur pour le collectif, mais ayant un mode fonctionnement authentique très porté vers le lien. Ce PDG se sent enfermé dans son personnage et n'ose plus en sortir. Il le lui fait payer.

Nous accompagnons une dirigeante en coaching qui tout au long de son parcours a toujours eu des postes difficiles où les équipes la vivaient comme une sauveuse mais également une guerrière. Elle a déjà fait 2 burnout et vient de survivre à un cancer. Lors de nos discussions sur ses rêves et à travers des jeux de rôle en groupe, nous identifions ensemble son désir d'être également celle pouvant exprimer une plus grande fragilité et féminité.

Dans une équipe de direction les tensions sont nombreuses. Sur 9 personnes, 6 ne peuvent voir quelqu'un d'autre dans l'équipe. Comment le dirigeant de l'équipe a-t-il réussi à générer ce type de relations ? Nous travaillons en groupe sur la notion de projections croisées, qui permet une meilleure prise de conscience de la co-responsabilité de la situation et aide à réguler progressivement les conflits. En parallèle, nous accompagnons le dirigeant sur ses ambiguïtés, notamment sur son rôle de leader et l'intégration de son Ombre au Soi.

Ce travail de coaching permet de sortir du mécanisme d'enfermement, de renforcer le Soi au détriment de l'Ego et ainsi de favoriser un travail en équipe plus authentique, basé sur l'intelligence de Soi et l'intelligence collective.

Les Trois Phases du Piège du Leadership

1. Phase de Projection Collective

- L'organisation projette ses attentes d'un leader idéal

- Le dirigeant commence à intérioriser ces projections

- L'écart se creuse entre le soi authentique et l'image projetée

2. Crise d'Intégration de l'Ombre

- Difficulté à intégrer les aspects personnels semblant incompatibles avec le rôle

- Les qualités réprimées se manifestent dans le choix des collaborateurs

- Les décisions deviennent de plus en plus filtrées par le personnage

3. Cristallisation du Personnage

- Le rôle devient une prison dorée

- Les réponses authentiques sont remplacées par des comportements "appropriés"

- Le stress et le risque de burn-out augmentent

La Voie vers un Leadership Intégré

La solution réside dans le développement d'un "leadership intégré", combinant :

1. Développement Personnel

- Réflexion régulière sur l'authenticité versus le rôle

- Intégration consciente des aspects d'ombre

- Maintien de frontières psychologiques saines

2. Changements Organisationnels

- Création d'espaces sécurisés pour l'expression authentique

- Développement d'une culture d'équipe favorisant l'intégrité

- Révision régulière des dynamiques de leadership

Questions d'Auto-Réflexion pour Dirigeants

1. Authenticité Personnelle

- Quand ai-je pris ma dernière décision vraiment alignée avec mes valeurs personnelles ?

- À quelle fréquence ai-je l'impression de "jouer un rôle" plutôt que d'être authentique ?

- Quels aspects de ma personnalité ai-je tendance à réprimer dans mon rôle ?

2. Dynamiques d'Équipe

- Quels patterns observe-je dans mes choix de recrutement ?

- Certains membres de mon équipe représentent-ils des qualités que je peine à exprimer ou que je peux rejeter ?

- Comment réagis-je face aux collaborateurs qui challengent mon style de leadership ?

Lectures Essentielles

- "L'Homme et ses Symboles" de Carl Jung

- "Le Leadership Positif" de Matthieu Poirot

- "Le coaching de dirigeant" de Thierry Chavel

- The Leadership Shadow" de Erik de Haan et Anthony Kasozi

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Matthieu Poirot, PhD.

Fondateur de Midori Consulting

Expert en psychologie des organisations et leadership

matthieu.poirot@midori-consulting.com

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