COMMUNIQUER EN INTERNE SUR LA TRANSFORMATIONS DES ORGANISATIONS Enjeux, risques et postures

LA COMMUNICATION EN INTERNE, un des  LEVIERS DU CHANGEMENT

Le monde de l’entreprise se concentre en grande partie sur l’objet et le pourquoi de la stratégie, il prête parfois moins d’attention au comment, à la manière dont une entreprise dirige ses équipes et ses structures. (Bien qu’une évolution soit à noter depuis ces dernières années)

Il faut trouver l’équilibre entre relation collective et relation individuelle, court terme proche du business et long terme avec une vision sur le travail des hommes, agilité de l’organisation et sécurisation de l’emploi.

Internationalisation, interculturalité, réorganisations, acquisitions, cessions, fusions, transformation de la gouvernance, autant de changements devenus le quotidien des entreprises.

Dans un monde de plus en plus incertain et volatil, les entreprises doivent placer l'adaptabilité au cœur de leur avantage concurrentiel. Il ne s'agit plus de définir uniquement une cible leur permettant de renforcer leurs positions concurrentielles et leur profitabilité, mais bel et bien de se doter des compétences qui permettront d'anticiper et de tirer parti, mieux que leurs concurrents, de l'évolution de l'environnement. Se transformer est un enjeu clé.

Peut-on d’ailleurs encore parler de changement alors qu’il ne s’agit que de la vie courante des entreprises ? Ne voit-t-on pas poindre la notion d’agilité dans la stratégie de nos entreprises ?

Quel que soit le stimulus, s’interroger sur la nature de la transformation est essentiel. Accompagner l’entreprise dans ce cadre, c’est en effet prendre conscience du véritable type de changements à conduire, mais aussi de leur profondeur au regard de la personnalité propre de l’entreprise, de sa dimension culturelle.

COMMUNICATION ou INFORMATION ?

« Si je devais être dans la même situation j’essaierais d’impacter, dans la mesure du possible, de manière plus décisive l’équipe de direction »  

Si les besoins en information sont réels, ils ne reflètent pas pour autant l’ensemble des besoins en communication ; les besoins en communication sont en grande partie d’ordre relationnel.

Ils varient également en fonction de l’aspect « générationnel ». Les besoins, les méthodes et les habitudes ont fortement évolué et les différences de perception sont donc très marquées en fonction de l’âge et de la culture managériale.

Les comportements véhiculent des messages qui interpellent souvent plus que ce qui est exprimé verbalement de manière explicite.

Parmi les cinq grands enjeux de la communication, un seul est associé à la transmission d’informations, les quatre autres concernent la régulation des relations : influencer l’entourage, entretenir une relation, s’ajuster dans la relation et définir sa position par rapport à celle des autres. Dans des situations de changement, deux de ces enjeux sont particulièrement importants : influencer l’entourage et faire valoir sa position par rapport aux autres.

Les communications générales (journal interne, intranet, réseau social interne, mail à l’ensemble des collaborateurs, web-conférences, réseaux sociaux …) sont efficaces pour transmettre des informations factuelles ou servant à la conduite des activités courantes, en revanche, elles sont plutôt inefficaces lorsqu’il s’agit de promouvoir des idées ou de susciter la réflexion.

Les moyens les plus efficaces pour communiquer dans des contextes où l’on cherche à promouvoir et à débattre des idées nouvelles, sont ceux permettant un contact direct, des interactions et des échanges. Il semble qu’on puisse difficilement se priver de cette approche si l’on veut obtenir une communication ayant une valeur ajoutée.

Les individus ne s’attendent pas nécessairement à de longues rencontres ; ils cherchent davantage à sonder l’état d’esprit et l’engagement des dirigeants. Le fait de vivre une interaction répétée avec les managers confirme que ceux-ci s’intéressent à leurs préoccupations et y accordent de l’importance.

On connait les travaux réalisés sur la résistance au changement qui mettent en relief un certain nombre de préoccupations et fournissent ainsi un éventail de sujets qui devraient être au cœur des efforts de communication pendant une démarche de changement :

-Qu’est-ce qui justifie ce changement ? Quels problèmes veut-on régler ? En quoi les solutions proposées sont-elles adaptées à ces problèmes ?

-Qui sera touché par ce changement et devrait donc se sentir concerné ?

-Quels seront les effets du changement sur la vie des destinataires, sur leur emploi, sur leurs habitudes de travail, sur l’organisation du travail ?

-Comment ce changement s’intègre-t-il aux autres projets en cours dans l’entreprise?

-Comment la mise en œuvre du changement se déroulera-telle ? Avec quels moyens? Selon quel calendrier ?

-Comment s’y prendra-t-on pour résoudre les difficultés qui sont susceptibles d’apparaître ? Avec quels interlocuteurs discutera-t-on de ces questions ?

Chaque entreprise doit construire sa propre trajectoire de transformation permettant d'atteindre la cible tout en sécurisant sa santé économique et commerciale, et en mobilisant les énergies.

Souvent négligée en amont du projet, la communication reste un enjeu majeur.

Anticiper son organisation, ses acteurs, ses enjeux, en fait un levier de succès.

Quel dispositif de mobilisation des collaborateurs mettre en place pour les positionner au cœur de la démarche de changement ? Comment donner du sens en délivrant les bons messages ? Comment l’information doit-elle circuler, pour être pertinente et un levier de performance, en fonction de la posture dans laquelle on se trouve ?

En France, à la communication interne, s’ajoute la composante légale d’information/consultation des IRP qui vient complexifier le processus. Ces procédures peuvent prendre des mois. Des mois pendant lesquels il n’est parfois pas possible de communiquer précisément aux salariés sur le changement à venir, ni le mettre en place.

 I.     ENJEUX ET RISQUES

• Tout devient social lorsque la valeur provient du lien de l’engagement, de la capacité à mobiliser les salariés, de leur implication et la capacité à les rendre autonomes et responsables.
• Les enjeux d'une bonne communication: Maintenir ou créer la valeur ajoutée, exécuter, piloter l'information avec flexibilité et pragmatisme pour obtenir des résultats pérennes.
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« L’enjeu est le maintien de la valeur créée, voire de continuer à créer de la valeur »

Il est donc essentiel d'être très attentif à ce qui est communiqué à l’extérieur comme à l’intérieur de l’entreprise.

RACCOURCIR LE TEMPS ENTRE LE MOMENT L’INFORMATION ET LA MISE EN ŒUVRE DU CHANGEMENT DANS LES EQUIPES

« Ça aurait pu être mieux : on aurait pu avoir moins d’effets secondaires ou de retard à la reprise » 

On peut mesurer l’efficacité d’une communication en mesurant le temps qui s’est écoulé entre la connaissance du changement et la mise en place du projet. Une bonne communication permet d’éviter un ralentissement du rendement ou un « retard à la reprise ».

ÉVITER LES « EFFETS SECONDAIRES »

Si la communication a été efficace on observe moins de démobilisation, de perte de confiance, de conflits, de blocages. Une bonne communication permet de conserver un climat de confiance au sein de l’entreprise.

• LES RISQUES D’UNE COMMUNICATION MAL MAÎTRISÉE

RUMEURS ET INTERPRÉTATIONS

Une mauvaise maîtrise de la communication va entrainer des rumeurs, des interprétations du discours et des comportements. En effet, en période de changement les salariés « ont tendance à devenir très vigilants et à observer scrupuleusement chaque action et décision dans le but de mettre à jour les intentions cachées de la direction »

Si, durant ces épisodes de changement, les managers et la direction ne créent pas d’occasions d’échange avec le personnel, ils laisseront alors le terrain aux leaders naturels, avec le risque que ceux-ci ne présentent pas une lecture de la réalité correspondant à la leur. En outre, n’étant pas présents dans les discussions, les managers ne peuvent réagir aux opinions et aux interprétations véhiculées, laissant ainsi la voie libre aux rumeurs et à la dramatisation.

«La possibilité de dialoguer et de débattre au sein des équipes concernées par un changement est le facteur numéro un mis en avant par plus de 85% des entreprises».

Pour minimiser les écueils, il est important que le management soit présent, mobilisé, quels que soient les médias, et dialogue avec les personnes concernées, de façon à être perçu comme une référence à considérer pour comprendre et maîtriser les éléments d’incertitude.

« La rumeur se rajoute à la tension » 

Rappelons aussi que la rumeur est génératrice de stress et d’anxiété pour tout le monde. Elle est chronophage à « déminer », elle génère méfiance et inquiétudes chez l’ensemble des collaborateurs. C’est donc un réel enjeu que de la maîtriser.

DES MANAGERS QUI APPRENNENT L’INFORMATION D’UN COLLABORATEUR

« La pire des situations c’est quand le manager apprend des trucs de ses subordonnés »

Un manager apprenant des informations de la part d’un membre de son équipe se sentira dévalorisé dans son rôle de manager, laissé pour compte par la Direction et risque de ne pas s’impliquer dans la conduite du projet autant que s’il était partie prenante.

Pourtant, son rôle est crucial dans cette situation. Cette situation peut entrainer sa déresponsabilisation et celle des autres. Il peut même abandonner sa « posture » de manager pour se comporter comme salarié, au même plan que les autres, et donc que ses propres collaborateurs.

Le manager opérationnel doit comprendre son rôle de façon élargie : non seulement il est responsable du fonctionnement courant, mais il est, dans ce contexte, un acteur de la transformation.

..... Suite... la semaine prochaine

[1] Les phrase entre «. » et en italiques sont des citations de personnes interrogées dans le cadre de cette étude