La conduite du changement en moins de 5 minutes

Pourquoi tout le monde parle de conduite du changement ?

La conduite du changement a toujours existé, mais on n'en parlait pas autant il y a 20 ans. La différence c’est que maintenant il y a une accélération / multiplication des demandes de changement dans les organisations, notamment à cause de la digitalisation et de la globalisation. Les attentes des consommateurs évoluent toujours plus vite. Pareil pour les employés, en quête de sens. Il faut donc constamment s’adapter / changer pour rester en phase avec le monde.

Et justement c’est loin d’être simple de conduire le changement, tant les contextes sont uniques et tant l’humain est complexe. Ignorer cette complexité se solde par un échec, financier et humain, au moins sur le long terme.

La conduite du changement est donc un thème difficile à mettre en œuvre mais dont on ne peut se passer.

Conduite du changement et transformation d’entreprise

Que faut-il pour mener à bien un projet ? Je trouve la métaphore suivante plutôt pertinente : un projet c’est comme un voyage en bateau :

• Il faut savoir où on va, quelle destination : c’est la vision, l’objectif du projet,
• Il faut que le bateau avance vite: c'est le côté opérationnel, grâce aux ressources, aux compétences, aux outils, et aux méthodologies,
• Enfin, il faut qu’il y ait des gens à bord du bateau quand on arrive : c'est le côté leadership avec la conduite du changement.

La conduite du changement est donc un des trois piliers de la gestion de projet. Ce pilier consiste à veiller à l’embarquement des collaborateurs (la métaphore marine fonctionne vraiment bien), notamment en étant attentif à la communication interne pendant toutes les phases du projet.

Une transformation d’entreprise est un type de projet, holistique dans sa nature puisqu’on va s’attaquer à la fois à la vision, à la culture, à l’organisation, à la stratégie, au système de management, aux compétences, aux processus et aux indicateurs.

L’attention à la conduite du changement dépend de projet en projet, en fonction des enjeux humains. Clairement, une transformation d’entreprise possède une part non négligeable de conduite du changement.

Limites des méthodes traditionnelles de conduite du changement pour une transformation

Pendant longtemps, on a fait en matière de transformation des entreprises comme avec la médecine occidentale, c’est-à-dire qu'on a soigné les symptômes. On s’est focalisé sur l’identification et la résolution de problèmes, encore et encore.

La conduite du changement allait dans ce sens. Elle consistait à donner envie aux gens de participer à cette résolution de problèmes, et à leur donner les compétences et les moyens d’y parvenir.

Mais qui dit résoudre des problèmes, dit qu’il y a des problèmes. Et avec ça des fautifs qu’il faut punir. Comme on a peur d’être puni, on a peur de faire des fautes. On a peur de donner son avis, de penser autrement. Surtout ne pas déléguer son travail. Ne pas recruter. Devenir méfiant, voire défiant. Maintenir le statu quo pour ne pas prendre le moindre risque.

Et ceux qui s’attaquent aux problèmes deviennent des experts de fragments de plus en plus petits du contexte global. Leur compréhension est limitée, et leur impact également.

Pas très motivant, et pas de quoi embarquer de façon volontaire toute l'organisation...

Lorsqu’on structure le quotidien des collaborateurs autour des problèmes de l’entreprise, cela en devient rigidifiant / constipant et limitant. Les effets à court terme sont là, donnant l’impression d’un succès, mais la transformation met beaucoup plus de temps que prévu à se réaliser (et beaucoup plus d’argent).

Une transformation (manquée) en « 4x3 » : 3 mois pour que le comité de direction établisse un plan de transformation, 3 jours pour le déployer aux managers, 3 heures pour que les managers le communiquent à leurs subordonnés, et 3 ans de résistance au changement.

La méthode Appreciative Inquiry

Et si au lieu de se focaliser sur ses points faibles, on prenait également en compte les points forts d’une organisation ? Plutôt de de faire du « problem solving », pourquoi ne pas essayer le « success scaling » ?

C’est exactement la philosophie de l’« Appreciative Inquiry », une méthode de conduite du changement élaborée par David Cooperrider aux USA dans les années 80, et mise en valeur par Peter Drucker :

"L’essence du leadership est de créer un alignement des forces de façon à ce que les faiblesses deviennent sans importance"

Une méthode particulièrement adaptée aux transformations d’entreprise, que je vous recommande. Vous voulez en savoir plus ? C'est ici!

Cet article fait partie d'une série d'articles sur la gestion de projets. N'hésitez pas à me suivre pour en savoir plus, ou à vous rendre sur mon site!