Développer la culture d'apprentissage, un chemin long et sinueux

J'ai envie cette semaine, de refaire un focus, sur un élément constitutif essentiel de l'apprenance, la culture d'apprentissage. Evidemment ce n'est pas un sujet aisé à investir car il est protéiforme et il suppose que les entreprises et les organisations puissent appuyer sur le bouton "reset" pour faire évoluer en profondeur leur manière de percevoir l'acte d'apprendre en leur sein.

C'est un processus de transformation qui s'avère long à mettre en place et qui s'appuie sur une population de managers. L'idée de cet article m'est venue lors d'un échange au cours d'une formation, la semaine dernière, consacrée la préparation des entretiens professionnels. En effet une des apprenantes partageait avec le groupe, la manière dont l'équipe managériale répondait aux demandes de formation de l'équipe.

Dans cette structure, lorsqu'un salarié ou une salariée, au cours de leur entretien professionnel émet le besoin de se former, de développer ses compétences, le manager de proximité, plutôt que de se questionner en terme de capital humain, d'apport pour le poste ou pour l'organisation, structure sa réflexion autour de trois ressorts :

• La formation peut être validée par rapport au "mérite",
• La formation peut être validée par rapport à l'ancienneté,
• La formation peut être validée par rapport à un "effet" rattrapage.

A l'aune de ces trois choix, je note au delà d'une maladresse, une méconnaissance du manager du processus de culture d'apprentissage. En effet la formation intervient ici comme une "récompense" à un comportement démontré dans l'exercice du travail : soit je suis formé parce que je le mérite (bon courage pour argumenter sur ce point sans élément tangible et factuel), soit je suis formé parce que mon temps de présence dans l'entreprise fait qu'en étant plus "âgé", l'on suppose que cela mérite accès à la formation, soit enfin parce que l'on craint une quelconque sanction prudhommale et que par conséquent si le collaborateur ou la collaboratrice n'a pas eu, disons pendant 5 ou 6 années consécutives, de formation, il convient de le ou la former par effet retard.

Je vous confesse avoir immédiatement pris note des trois explications du comment le processus décisionnel se déroule dans cette organisation pour former les équipes, et puis j'ai également rapidement partagé mes doutes avec l'apprenante quant au caractère productif de ce type de décisions.

Dans cette situation on observe déjà cette vision compassée de "former" les individus. Au contraire ce sont EUX qui décident de se former. Et quand ils ont cette volonté, la réponse managériale repose sur une espèce de culture de l'implicite qui m'apparait mortifère. Où l'on revient à des critères décisionnels de "la tête du client".

L'univers professionnel est, il me semble, un processus continu d’apprentissages, de découvertes et d’évolution. Dans cette entreprise, il est évident que l'on rencontre sans cesse de nouvelles situations de travail, de nouveaux clients, de nouveaux outils de travail et de nouvelles pratiques. Les équipes apprennent de leurs erreurs, et sont heureuses lorsqu'elles trouvent une réponse à un nouveau problème qui s'offre à eux.

Le manager cité plus haut, a, j'en suis convaincu, envie que ses employés se sentent heureux, motivés et fidèles à leur organisation. Lorsqu'il agit comme je l'ai décrit, il construit l'inverse d'une culture d’apprentissage. Il ne contribue pas à aider ses équipes à réaliser leur potentiel pour une performance. Il ne semble pas vouloir prendre le risque de changer d'état d'esprit. En agissant comme il le fait, le manager bride l'intention de développement que peuvent avoir ses collaborateurs et collaboratrices.

Le manager a donc un rôle clé, il ne peut pas simplement offrir une culture d’apprentissage, il doit en être l’incarnation même. Lors de ses entretiens professionnels, ses équipes ont besoin de sentir qu’elles seront soutenues, encouragés et accompagnées dans leur développement personnel et professionnel, qu’elles pourront avoir l’opportunité de vivre un apprentissage et une amélioration durables qui ne décident pas à la lumière de critères aussi antédiluviens et passéistes que l'ancienneté ou le mérite.

Au total, l'exemple que j'ai pris pour cet article doit vous interroger vous, lecteurs et lectrices, sur cette prise de conscience de la posture que vous avez, lorsqu'un collaborateur ou une collaboratrice vous soumet un souhait de formation : raisonnez-vous sur des critères subjectifs ou au contraire appuyez-vous votre décision, sur des critères objectifs explicites, la recherche de performance ou la découverte d'un nouveau savoir-faire en étant par exemple deux.

Je vous souhaite une excellente semaine, prenez soin des autres et de vous-mêmes.