De l’utopie de l’entreprise… ou le déballage professionnel de ma dernière année (chapitre 2).

Voilà un an tout juste que j’ai confié sur LinkedIn le « déballage professionnel de mes 15 dernières années ». Il faut croire que la période estivale est un excellent moment pour prendre du recul sur ce qui me tient en tension positive tout le reste de l’année.

Je me fais d’ailleurs la remarque que le temps est relatif. Quand que je remplissais précédemment quatre pages pour résumer 15 années de travail, il m’en faudra certainement le double pour résumer cette seule dernière année : plus de matière à relater en moins de temps.

Alors que je « déballais » ce qui m’a fait entreprendre et surtout poursuivre dans cette voie avec un enthousiasme sans faille, je me rends compte après cette année, que l’accélération a bien eu lieu. Tous mes « aînés » m’en parlaient : « tu verras, tu taffes dur, tu y crois et d’un coup, tout s’accélère ».

En regardant en arrière (de temps en temps, cela me semble indispensable), cette prise de vitesse a été le résultat d’une belle alchimie de personnalités, de compétences, d’énergies, d’idées et de moments. 

De moments ? Oui, de moments. Car si je devais matérialiser le « point zéro » de cette année folle, il se situerait un soir de novembre, au coin du feu du salon d’une belle maison de Bourgogne, sur un confortable canapé bleu livré du jour, accompagné de quelques verres d’excellents breuvages vieillis dans des barriques de bois aux provenances tant locales qu’internationales. 

Après un copieux repas automnal, nous visitions donc avec un (très) vieil ami, les saveurs des vignes locales et des Côtes du Rhône. Au moment de notre escapade gustative qui nous menait vers les Highlands écossais, nous en étions à discuter de nos entreprises respectives. Car cet ami est entrepreneur. Montée avec de belles compétences, surmontant les difficultés et à force d’initiatives pertinentes, leur entreprise devenait une belle référence dans son secteur. A l’heure où j’écris, elle l’est sans nul doute.

Je détaillerai néanmoins plus tard les échanges de cette soirée que je considère comme étant ce fameux « point zéro ». L’accélération est en effet une chose grisante mais la capacité de pouvoir le faire en est une autre et c’est là tout l’intérêt de cette dernière année.

L’alchimie commence à opérer…

Revenons donc en arrière, au moment où je finissais ma précédente publication. Lamarck FS avait 3 ans dans son métier actuel du Conseil opérationnel en Finance de Marché et 2 ans de plus avec son ancienne activité de chasse de têtes. Début 2017, nous nous étions établis dans nos nouveaux locaux de l’avenue Franklin D. Roosevelt et étions alors une quarantaine dans la société.

De nouveaux projets avaient vu le jour moins d’un an auparavant, à la suite de rencontres et de déjeuners avec de vieux binômes : Lamarck Solutions et Leep Management, nos deux nouveaux cabinets de conseil.

Si je devais faire un point sur la situation à cet instant, les « anciens » des débuts sont toujours là et consolident une base saine. Ils apportent des idées et structurent les sociétés, leurs offres et nos approches. Si les « nouveaux » nous rejoignent alors, c’est pour pouvoir développer leur état d’esprit, compléter notre savoir-faire et assouvir leur volonté d’intrapreneuriat. Élément non-négligeable à ce moment, je suis papa pour la deuxième fois.

En 2017, les trois sociétés mènent des activités indépendantes et déjà complémentaires. Nous opérons néanmoins un recentrage des activités de Lamarck Solutions en privilégiant l’expertise et les interventions sur des sujets digitaux et/ou liés à la data. Notre leitmotiv reste toujours de cultiver ce fameux bien-être en entreprise, de recruter strictement les meilleur(e)s consultant(e)s que nous rencontrons, de continuer à en être le plus proche possible et de former avec eux des réseaux internes, loin du système hiérarchique pyramidal que nous avons connu précédemment.

Septembre 2017. L’alchimie commence à opérer. La cooptation vient naturellement prendre une place plus importante dans notre système de recrutement. Le grand avantage de cette pratique est à la fois de pouvoir certifier que les nouvelles recrues disposent des compétences avérées et de garantir dans une certaine mesure que leur état d’esprit correspond à celui que nous voulons perpétuer. Elle se développe de façon optimale, si et seulement si les membres de la société sont eux-mêmes convaincus par le modèle. 

Les propositions organisationnelles, de nouveaux services ou d’améliorations de l’existant sont toujours aussi présentes. Certaines fonctionnent, d’autres pas vraiment mais au moins, nous les avons testées. Ce n’est parfois qu’une question de timing ou de moyens et elles restent dans nos cartons. 

Au-delà du recrutement, le principe de base de la croissance organique de notre secteur est de garantir que les fondateurs de chaque structure en soient les premiers commerciaux. Dans les modèles de cabinets que nous avions connus, les commerciaux en étaient justement les Managers. Ils pouvaient gérer hiérarchiquement, pour les plus « talentueux » jusqu’à une quarantaine de consultants. 

Il n’est pas question pour nous de reproduire ce ratio ! Si l’on veut privilégier la proximité, garantir du fun tout en assurant la pérennité du cabinet et la poursuite de son développement, nous choisissons donc de ne pas dépasser l’animation (et non plus - nuance primordiale - la « gestion ») d’une équipe d’une quinzaine de consultant(e)s par Manager. 

A l’évidence, il était donc temps d’embaucher nos premiers relais commerciaux et de recrutement.

J’avais écrit l’année dernière tout un paragraphe sur les commerciaux que j’avais rencontrés dans mes précédents cabinets. On nous appelait, puisque j’en faisais partie, « Business Managers ». Le souci dans un tel modèle, c’est que lorsque l’on fusionne la gestion de l’humain et le Management du Business, la dérive est quasiment inévitable au vu des intérêts financiers du commercial, souvent antinomiques de ceux liés à l’évolution d’une carrière de consultant. Les indicateurs de performance mesurés dans ce type de fonction sont la plupart du temps axés sur le seul chiffre d’affaires réalisé grâce au travail des consultants et à la performance du commercial. 

De plus, la bonne entente entre l’équipe d’Ingénieurs d’Affaires et celle des Recruteurs n’est pas toujours au rendez-vous. Là encore les intérêts de chacun divergeant. Je ne vais pas réécrire le chapitre, l’idée est ici de souligner qu’en septembre 2017, nous ne devions pas rater nos recrutements.

Nous devions donc dénicher des recruteur(se)s et des Ingénieur(e)s d’Affaires doué(e)s, motivé(e)s, pugnaces, comprenant nos métiers, les problématiques de nos clients (en conséquence), les envies de nos consultant(e)s et les métiers des autres membres du staff. Rien que ça me direz-vous ?

Inéluctablement, la chance est entrée dans l’équation. Certains diront qu’elle se provoque et je suis d’accord avec eux. Être entrepreneur n’est pas seulement comme d’autres diront « savoir souffrir ». C’est essentiellement et à mon sens, « transmettre votre plaisir ». Cette souffrance est une conséquence des actions que vous entreprenez. Libre à vous de vous mettre vos collaborateurs ou associés à dos par je ne sais quelles idées ou actions inadaptées… Mais il faut être masochiste.

Force est de constater que l’entrepreneuriat est fait d’une multitude de décisions, de chemins à ne pas toujours prendre seul lorsque l’on est bien entouré. Il faut savoir changer de direction, rebrousser chemin parfois, remettre en cause ses certitudes et savoir prendre des risques (je m’égare).

La chance donc… d’avoir pu s’entourer de formidables relais. Au staff, bien entendu avec d’excellentes recruteurs(ses) et Ingénieur(e)s d’Affaires. Dans l’équipe de consultants, sans nul doute, avec des passionné(e)s compétents.

Je ne peux pas certifier que la formule est absolument parfaite. Elle est pour le moins géniale. Dès leur arrivée, les associés, expérimentés et performants, prennent le temps, tout en conservant une activité opérationnelle et en menant une activité de gestion, de former et d’accompagner leurs relais commerciaux. Ces derniers sont formés et travaillent avec nos consultants à la fois pour développer l’activité - dans notre modèle, tout le monde peut développer le cabinet, selon son envie ou son rythme – et travaillent pour s’assurer que les consultants sont bien accompagnés dans leurs démarches internes. Les recruteur(se)s sont efficaces, impliqué(e)s, s’intéressent au métier, transmettent leur enthousiasme et sont force de proposition. Ils prennent même de nouveaux chantiers, hors recrutement. L’équipe semble soudée et c’est un plaisir de les retrouver tous les jours.

Tout roule donc ? Rien d’autre à faire que d’attendre que les structurent grossissent séparément et de constater que tout fonctionne ? Pas certain.

« J’ai l’impression de me retrouver au pied d’une montagne, surmotivé et prêt à me surpasser avec des amis pour atteindre le sommet. »

C’est donc là que je reviens à cette fameuse soirée automnale en Bourgogne. Nous étions donc en pleine discussion sur nos entreprises et mon ami m’explique tout ce qu’ils ont entrepris pour structurer leur cabinet. Les premiers résultats, les difficultés et la façon dont ils les ont surmontées. Bluffant… Simple, évident et bluffant.

Je me rends alors compte de tout le chemin que nous avons parcouru et surtout de ce qu’il nous reste à franchir. Il y a tellement de choses que je voudrais encore déployer. Je pense aussi à celles qui tiennent à cœur à certain(e)s consultant(e)s. 

Une image me rattrape. J’ai l’impression de me retrouver, comme il y a quelques années, dans les Pyrénées, un matin, au pied d’une montagne, surmotivé, mes chaussures de randonnées aux pieds et prêt à me surpasser toute une matinée avec des amis pour atteindre le sommet sous un soleil de plomb (sans oublier mon pesant sac à dos).

Retour en Bourgogne. Nous discutons toujours. J’écoute d’une oreille attentive tout en imaginant comment je pourrai transposer certaines idées et méthodes chez Lamarck en embarquant tout le monde dans la démarche. Il s’agit de convaincre en somme tous les acteurs de la société de réaliser cette randonnée tous ensemble. J’espère qu’ils sont sportifs !

Il y a donc une solution pour les jeunes entrepreneurs comme nous. Mon ami m’explique qu’ils se font aider. 

Se faire accompagner par un aîné (en revoilà un) ? Et oui. C’est pourtant bien ce que nous faisons tous les jours. Nous transmettons, dans une démarche de coaching, à nos Ingénieurs d’Affaires et nos Consultant(e)s ce que nous avons déjà traversé, nos succès, nos difficultés et les meilleurs moyens de les surmonter. 

Mais au final, qui nous apprend à éviter les écueils et à devenir de bons dirigeants ? Car nous avons à présent énormément de postes à mener en parallèle : le développement commercial, la gestion administrative, la gestion financière, le social, le fiscal, la comptabilité (merci M. !), la gestion de la production, le marketing et la communication, la gestion des collaborateurs… J’en passe. Il faut se rendre à l’évidence. Nous exerçons à présent un métier bien différent de celui de nos débuts et indéniablement, nous apprenons en marchant.

Voilà, vous l’aurez compris, après une discussion avec mes associés, je suis allé rencontrer ce fameux coach. Celui qui a aidé mon ami à accélérer.

Le jour de notre première réunion, j’ai l’esprit rempli d’idées et d’envies mais sans vraiment savoir comment toutes les réaliser avec succès et surtout dans un temps cohérent. Une curieuse appréhension m’accompagne également. On se demande toujours sur qui l’on peut tomber dans ce genre de situations.

Première question de H. (il se reconnaîtra) : alors ? [Longue pause] Qu’est-ce que tu veux faire ?

[…] Ma réponse : Et bien… [Longue pause] …

Je ne vous parlerai pas du contenu de cet entretien plus précisément mais en quelques questions, réponses et suggestions, j’ai vu le potentiel de cette collaboration. Et c’est dès lors, sans vraiment nous en rendre compte, que nous avons sévèrement appuyé sur l’accélérateur.

Puisque l’on est dans « l’utopie de l’entreprise », telle que je l’ai toujours imaginée, nous avons tenu, face à la transformation inévitable qui nous faisait face, à ne pas dénaturer notre modèle. La recette était déjà plutôt bien dosée et équilibrée. Pas question de se dire que l’on chamboulait tout pour se transformer en je ne sais quelle machine axée uniquement sur la performance de croissance. Cette évolution aurait fait s’écrouler notre premier but : prendre un maximum de plaisir tous ensemble. Le reste ne pouvant que suivre.

L’hiver est arrivé et au fil des rencontres avec H., nous avons à présent une multitude d’idées et de chantiers à mener. Le premier et pas des moindres, est de rassembler les trois cabinets en proposant une offre rationnalisée tout en conservant nos caractéristiques de spécialistes. Lamarck Group ne va ainsi pas tarder à voir le jour après quelques mois de travail structurant. 

Printemps 2018, nous sommes à présent un groupe de 3 sociétés hyperspécialisées, non concurrentes et complémentaires. Et comble du bonheur, elles fonctionnent !

Dans ce nouveau contexte et sur le plan humain, il est alors indispensable de continuer à fidéliser nos consultants et notre staff en leur proposant plusieurs axes d’évolution. Notre conviction est qu’ils doivent pouvoir gagner en expertise, en responsabilité, se former et plus généralement progresser tout au long de leur passage chez Lamarck Group. Tout cela en conservant le premier objectif de notre entreprise : garantir la sérénité de tous avant de pouvoir passer aux étapes suivantes. La pyramide de Maslow, modèle simple et éprouvé, illustre parfaitement cette démarche. Nous (ie : tous les membres du groupe) garantissons les besoins dits « de sécurité » de chaque membre de l’équipe, nous travaillons ensuite le sentiment d’appartenance et d’estime et nous essayons de faire émerger et appliquer des idées pour que chacun puisse s’accomplir. 

(J’évoque uniquement ici notre activité professionnelle).

Les nouveaux chantiers RH prennent à ce stade toute leur importance. Ils sont basés sur un modèle pragmatique et efficace et accompagné d’outils à la fois simples et puissants. Nous nous rendons tous compte à quel point ils sont essentiels et multiples (sans être exhaustif) :

1-    La création d’un nouveau statut destiné à des consultants experts sachant (ou voulant apprendre) à la fois gérer/garantir une excellente production et développer/piloter de nouvelles activités. 

2-    La création d’un parcours spécial, permettant à tout membre de l’équipe qui démontre l’efficacité de son savoir-faire, sa motivation, son implication et par voie de fait, son sentiment d’appartenance du groupe (et non pas « au » groupe), de progresser plus vite.

3-    Le développement et l’animation de plus de communautés d’experts grâce auxquelles nous pouvons former et faire travailler tout le monde en transverse sur des sujets de place.

4-    Autre chantier, dans un autre genre : structurer et rationaliser la gestion administrative des structures au niveau du groupe et préparer les futurs projets financiers en embauchant un vrai pro : un Directeur Administratif et Financier.

5-    N’oublions pas non plus ce qui fait de nous un bon cabinet de conseil : la gestion et la capitalisation interne du savoir. C’est un autre chantier d’envergure qui requiert structuration, recueil des données et qui doit garantir leur véracité, accessibilité et ré-utilisation dans des contextes nouveaux.

Nous faisons tout pour être la meilleure alternative pour nos collaborateurs... Jusqu’à ce qu’ils en trouvent une autre…

Après plusieurs mois intenses de travail, grâce à l’énergie du staff et des consultants, les bases du groupe sont posées. Nous poursuivons notre développement. Malgré tout, quelques jeunes consultants et consultantes nous quittent pour occuper des postes intéressants chez leurs clients actuels ou pour réaliser des projets entrepreneuriaux, avec, comme dans un grand groupe, la possibilité de nous rejoindre de nouveau s’ils le souhaitent.

Nous nous rendons bien compte que le travail de stabilisation des équipes, indispensable à toute croissance n’est jamais fini et nous en sommes de plus en plus conscients. Nous faisons tout pour être la meilleure alternative pour nos collaborateurs... Jusqu’à ce qu’ils en trouvent une autre. Nous n’avons toujours pas d’amertume à les voir nous quitter même si nous les adorons (et que nous aurions préféré qu’ils restent) car leurs compétences sont avérées et nous nous sommes mutuellement choisis à un moment de notre vie professionnelle. 

Les équipes de recrutement, de consultant(e)s et commerciale continuent à dénicher d’excellents candidats à qui nous proposons de nous rejoindre. Beaucoup de succès et inévitablement quelques recrutement remis à plus tard (disons cela ainsi). 

Nous embauchons par conséquence un grand nombre de consultant(e)s « sur profil », c’est à dire sans mission pré-déterminée au moment de l’embauche et avec la conviction qu’ils correspondent à ce que viennent chercher nos clients chez Lamarck : des personnes expérimentées et/ou extrêmement motivées, à la personnalité volontaire, agréables et autonomes pour réaliser des missions en accord avec leurs souhaits d’évolution ou de spécialisation. 

Cette dernière phrase me fait penser que je n’ai pas encore parlé de nos clients. Car au final, notre mission est de les assister sur leurs problématiques. Nous sommes à présent plus de 80 à l’été 2018. Une progression en 4 ans qui nous permet d’être plus visible aux yeux des départements des Achats et des clients opérationnels grâce à des propositions méthodologiques et d’équipes plus structurées. 

Bien que n’étant pas parfaits dans chaque démarche (sans le revendiquer, c’est évident), nous mettons toute notre énergie, comme la plupart de nos confrères d’ailleurs, à les accompagner. Nous avons à cœur d’être les plus professionnels possible et réactifs, en leur garantissant que le travail de structuration dont j’ai parlé tout au long de ce texte sera pour eux une excellente garantie pour la stabilité des équipes que nous leur détachons.

J’en profite dans un aparté pour remercier tout particulièrement certains de nos client(e)s et partenaires qui, au-delà des rapports professionnels, ont voulu nous faire confiance, nous accompagnent et nous permettent d’évoluer rapidement dans leurs périmètres. Ne pouvant pas les citer ouvertement, je suis néanmoins certain qu’ils se reconnaîtrons dans ces lignes.

Cela semble être un bon compromis. Faisons ainsi !

Je me demande finalement, en relisant ces lignes découlant de ma vision utopique de l’entreprise, si l’on peut - je me risquerais même à dire « si l’on doit » - véhiculer des valeurs lorsque l’on travaille dans ce domaine ? 

Les réponses pourraient fuser : « Pourquoi poser cette question ? Bien sûr que l’on peut véhiculer des valeurs ! Elles figurent toutes sur notre site web ! 

Je voudrais être plus précis : peut-on appliquer de vraies valeurs au niveau de toute une entreprise ou groupe d’entreprises ?

La réponse me semble moins évidente car il faudra tout d’abord qu’elles soient (c’est d’ailleurs posé dans la question) vraies. Elles devront de plus être acceptées, intégrées et reprises à chaque niveau de l’entreprise. On sait que c’est encore plus difficile au-delà d’une certaine taille. 

En étant plus pragmatique, je peux en effet structurer et baser le fonctionnement de notre cabinet sur des valeurs qui nous sont chères et les « proposer » sur le marché à qui souhaite nous rejoindre. 

Voilà… Cela semble être un bon compromis. Faisons ainsi ! Proposons à présent nos valeurs, nous qui nous sommes toujours interdit de le faire car pensant que cela pouvait sonner faux voire paraître racoleur. Il suffit à présent d’être certain qu’elles sont bien travaillées, appliquées et déployées en interne pour qu’elles puissent rayonner en externe.

Mais alors, qui porte vraiment les valeurs de l’entreprise ? A première vue et dans l’ordre : les fondateurs, les dirigeants et les collaborateurs ? En écrivant cela, je me rends compte que je représente encore l’entreprise dans une organisation hiérarchique pyramidale, de plus en plus désuète. 

Je recommence : Qui porte les valeurs de l’entreprise ? A première vue et sans ordre : tous les membres de l’entreprise ? Je préfère.

Cela pose la question de la modernité de l’organisation d’un cabinet de conseil, jusqu’alors très hiérarchique avec ses associés, ses investisseurs, ses dirigeants, ses Directeurs de Pôles et de Business Units (BU), ses Responsables de BU, ses Business Managers Seniors, Juniors et ses consultants (avec autant de grades). Vous remarquerez que je cite les consultants en dernier, comme c’est le cas dans quelques sociétés, où ils sont simplement considérés comme la « matière première ». La valeur ajoutée d’un cabinet réside au final dans cette catégorie. Oui, forcément. Mais pas uniquement. Elle ne mérite certainement pas d’être citée au bas d’une hiérarchie dans un cabinet. 

Toute cette réflexion est la base de notre travail de transformation dont je parlais plus haut, sur la création de parcours, de nouveaux postes de Direction pour nos consultant(e)s, sur la gestion des connaissances et sur le vrai pouvoir donné aux communautés Métier.

De toutes façons, nous avons forcément des valeurs. Peu importe comment et où en parler. Nous avons créé ces sociétés pour prendre avant tout du plaisir, tous ensemble, le plus souvent possible et provoquer une rupture avec ce que nous avions connu jusqu’alors.

Vous pouvez manœuvrer votre navire à la faveur des alizées ou l’envoyer contre un récif…

Voilà, j’ai tenté de décrire sans trop en dire, quelle a été notre année. Nous avons à présent une stratégie de développement ambitieuse tout en commençant à être une référence sérieuse dans notre domaine. 

J’ai donc à présent la chance de pouvoir « mener ma barque » - ou plutôt mon voilier - contre ou au grès des vagues et des courants. C’est une position tant gratifiante qu’inconfortable puisque vous pouvez manœuvrer efficacement votre navire à la faveur des alizées ou l’envoyer droit contre un récif.

Cela dit, avec un équipage aguerri qui connait parfaitement le plan d’eau, ses écueils et ses particularités, la navigation n’en est que plus facile (il faut du temps et beaucoup de travail pour qu’un équipage soit performant à haut niveau). J’en arrête là de mes métaphores marines, même si nous en reparlerons certainement ces prochains mois ou années (à suivre).

Plusieurs étapes nouvelles nous attendent…

Le mois de septembre est déjà là. Les vacances se terminent. Ce fût une belle période pour se ressourcer et reprendre du poil de la bête. D’autant que plusieurs étapes nouvelles nous attendent : 

Poursuivre notre croissance. Intégrer et donner envie aux nouveaux(lles) Business Managers et Chasseur(se)s de têtes internes de faire ce métier avec nous tout au long de ces prochaines années. Structurer nos projets financiers avec notre nouveau DAF. Déployer avec un associé notre nouvel institut de formation & coaching en interne et en externe, la cinquième structure du groupe. Lancer notre nouveau service de Gestion de Patrimoine à destination de nos salariés, imaginé et porté par l’un de nos consultants experts en la matière. Participer à de nombreuses rencontres et réflexions sur l’avenir de la société avec des pairs. Développer le groupe dans de nouvelles villes et dans un nouveau pays. Donner enfin vie à des projets innovants grâce aux toutes dernières technologies…

Quel programme ! 

J’espère que j’aurai une nouvelle fois l’occasion de me pencher sur les moments à venir et que je prendrai le même plaisir à les écrire. J’ai encore tellement de choses à dire… mais je m’arrête encore là pour cette fois.