Des entreprises en mutation : Transformation ou Changement, mode d’emploi L’exemple concret d’AXA Services Maroc

Peu de thèmes sont aussi présents depuis aussi longtemps dans les séminaires et formations managériales que la gestion du changement. Cela ne date pas d’hier puisque, déjà en 500 avant JC, Héraclite d'Ephèse émettait cette citation célèbre : « Rien n'est permanent, sauf le changement. Seul le changement est éternel ».

Nous avons ainsi créé des équipes en charge de l’accompagnement du changement, mis en place la méthode Agile, pris conscience de la rigidité de nos habitudes, du silotage de nos organisations. Le concept du changement s’appuie sur le besoin des entreprises de s’adapter rapidement aux mutations extérieures. Il repose sur une exigence de réactivité, d’agilité, de collaboration. Mais, changer pour changer, cela permet-il aux entreprises d’être plus performantes que la concurrence ? Pour certains, le changement peut s’apparenter à un mouvement brownien, sans direction bien déterminée.

C’est alors qu’est apparu un nouveau concept : la transformation des entreprises, transformation digitale, phygitale, ou bien encore transformation tout court. Si celle-ci sous-entend le même degré d’urgence que le changement, la différence essentielle porte sur l’amplitude et la profondeur de l’action. Il faut métamorphoser l’entreprise et non plus uniquement l’adapter.

Il s’agit de se transformer pour survivre face aux bouleversements entrainés, notamment, par les GAFAM, les fintech, les assurtech …

La transformation s’appuie sur des notions de proactivité, de recherche de sens, de remise en question de nos produits, process, organisations, de notre façon d’exercer nos métiers et d’interagir avec nos clients.

Se transformer, oui ! Mais en quoi ? Et comment ?

Le point commun avec le changement vient du fait que personne ne sait exactement en quoi nous allons nous métamorphoser…

Ce qui donne un sens à la transformation, ce n’est justement pas la forme finale, mais, la direction et le chemin que nous prenons. L‘objectif est de fidéliser et de capter de nouveaux clients. Le défi, par conséquent, est de mieux les comprendre, de leur faire une proposition de valeur attrayante et de leur faire vivre une expérience qui fait la différence.

Quel est le principal moteur de la transformation des entreprises ?

Nous connaissons tous les 3 principales parties prenantes d’une entreprise, le fameux triangle :

Elles sont, bien évidemment, toutes indispensables à leur pérennité. Sont-elles, cependant, toutes source de transformation ?

Les actionnaires sont incontestablement une source de challenge pour augmenter la performance de l’entreprise, pour définir une stratégie claire et pertinente, avec parfois, si nécessaire, des ruptures stratégiques importantes. Ils ne sont, cependant, que très rarement une source de transformation interne, mais plutôt des moteurs d’optimisation.

Les collaborateurs sont les acteurs de la réussite de l’entreprise. Ce sont eux qui vont réellement la transformer grâce à leur engagement et leurs compétences. Sont-ils, en revanche, la source, l’origine de la transformation ? Leur vision de l’intérieur leur permet d’être des vecteurs d’amélioration continue, mais rarement de transformation, car cela nécessite un regard extérieur sur l’entreprise.

Finalement, le générateur principal de transformation reste l’écoute de la voix du client. Et là, je ne parle pas simplement d’ajouter un axe « Qualité de service » dans un plan d’action annuel. Cela, nous l’avons bien souvent fait, avec, la plupart du temps, un regard tourné sur nous-mêmes, nos processus, nos distributeurs et une volonté, au mieux, d’amélioration continue. Je parle plutôt d’écouter réellement nos clients, de faire entendre leur voix par tous les acteurs de l’entreprise, du Comex jusqu’au conseiller en contact direct avec eux.

C’est d’ailleurs l’obsession de l’amélioration de l’expérience client qui a mené à la transformation une entreprise comme Apple et par la suite à celle de tout son secteur.

C’est également la voix du client qui a porté AXA Services Maroc (ASM) sur le chemin de la transformation grâce aux retours des enquêtes à chaud (après un contact téléphonique) et à froid (en fin de parcours, à un moment clé de notre prestation de service). Au-delà du nombre d’étoiles (de 1 à 5), les remarques laissées dans les verbatims sont l’objet d’une analyse permanente. En outre, le débriefing réalisé entre le manager et le conseiller équivaut à un feedback direct du client. Ce sont des leviers considérables pour améliorer la qualité du service aux clients.

Seuls ces derniers sont vraiment légitimes pour nous remettre en question, pour donner du sens à la transformation.

La transformation nécessite du sens (l’amélioration de la satisfaction client) mais aussi de la cohérence. Sinon, pas de transformation, simplement du changement …

Pour mener à bien sa transformation, ASM s’est, par conséquent, appuyé sur 4 leviers principaux :

1 - Nos processus, nos organisations :

a.      Remettre l’ «humain», le manager et son équipe, au cœur de notre fonctionnement.

b.      Accroitre l’autonomie des équipes et les responsabiliser sur un traitement de bout en bout du service au client.

c.      Renforcer le partenariat avec nos réseaux de distribution pour former une équipe au service des clients

2 - Notre culture, la politique et nos pratiques RH :

a.      Refondre nos processus de recrutement et d’intégration. Il s’agit de sélectionner les meilleurs profils et de leur parler d’abord de client et de culture d’entreprise avant d’évoquer les conditions générales de nos contrats.

b.      Intégrer dans nos systèmes d’évaluation, de rémunération, de reconnaissance et de parcours de carrière le paramètre de la satisfaction client.

c.      Transformer nos pratiques managériales avec un nouveau cursus, AXELERATION MANAGERS ASM, centré autour de comportements clés : centricité client, agilité & prise d’initiative, bienveillance & exigence.

3 - Nos outils et KPIs de performance :

a.      Créer de nouveaux KPIS pour mesurer notre performance (satisfaction client et collaborateurs, temps de cycle vécu par le client, effort client).

b.      Tester de nouveaux outils pour «augmenter» nos conseillers (knowledge management, prédiction de l’insatisfaction en s’appuyant sur la Data et l’IA).

c.      Revoir notre organisation téléphonique et encourager le selfcare sur le site client pour améliorer notre joignabilité.

4 - Notre modèle opérationnel et notre résilience

a.      Mettre en place une organisation plus aplatie, avec seulement 4 niveaux hiérarchiques entre le conseiller et le DG (pour plus de 3.000 personnes).

b.      Déployer des équipes en support de la transformation pour accélérer nos projets (PMO, Pilotage économique, Excellence Opérationnelle, Qualité de la Relation Client).

c.      Moderniser nos sites et nos plateaux pour concrétiser la transformation et encourager la collaboration

Sans compter la mise en œuvre d’un PCA robuste en temps de pandémie pour assurer coûte que coûte la continuité du service à nos clients.

Nos résultats en 2 ans ?

-         Pour nos équipes, plus de sens et beaucoup plus d’engagement avec un turnover et un absentéisme divisés par 2, un ENPS qui est passé de -19% à +48%.

-         Pour nos clients, plus de satisfaction avec une diminution d’un tiers du taux de détracteurs en fin de parcours (clients ayant répondu 1, 2 ou 3 à l’enquête sur 5)

-         Pour nos actionnaires, une performance accrue avec une meilleure maîtrise de nos coûts de service.

Bien sûr, ce n’est pas terminé. La transformation est un chemin, une aventure et nos clients attendent et méritent toujours plus d’attention !