Dirigeants de Groupe, quand et pourquoi devez-vous revoir le rôle et l’organisation de votre siège ?

Cet article fait suite à mon article précédent intitulé « Dirigeants de Groupes, anticipez la nécessaire évolution de votre structure de tête » et se focalise sur les raisons qui conduisent le dirigeant et ses équipes de tête à s’interroger sur le rôle du Siège.

Les occasions d’une telle revue peuvent surgir de circonstances variées. Sans viser l’exhaustivité, voici une liste des problématiques rencontrées lors de missions d’accompagnement de transformation des sièges. Ces missions ont été initiées à partir des questions que nous ont posées les Dirigeants sur notamment :

Le type de siège qui devrait être mis en place après une fusion avec une entreprise de taille comparable, ou après une série d’acquisitions changeant radicalement la taille de son Groupe :

•   « Alors que la philosophie du management et les organisations des entreprises acquises ou fusionnant avec mon Groupe sont différentes des nôtres, quel positionnement de siège adopter pour le pilotage du nouvel ensemble : purement financier, stratège, ou plus opérationnel et plus intrusif/centralisateur ?
•  Après ces acquisitions, quel axe majeur privilégier, la dimension géographique ou la dimension métier ? Ou une organisation matricielle équilibrée ? Ou encore autre chose ?
• Comment le faire, et à quel rythme ?
• Quelles fonctions doivent être centralisées et avec quels rôles précis ? Quelles sont celles qui doivent être laissées aux divisions ou aux entités opérationnelles ?
• Quels choix de structure et d’hommes ? »

La capacité du siège de son entreprise à créer de la valeur auprès de l’ensemble de son portefeuille d’activités, avant ou après une série d’acquisitions :

• « Comprenons-nous bien au siège tous les différents métiers de ces activités ?
•   Y-a-t-il un « fit » réel entre nos savoir-faire de groupe et les facteurs clés de succès de toutes ces activités ?
• Sommes-nous certains d’être capables d’ajouter vraiment de la valeur auprès de toutes nos activités ?
• Certaines activités ne seraient-elles pas mieux gérées dans d’autres groupes plus proches d’elles, avec un meilleur fit ? »

 La pertinence de l’organisation actuelle, mais ancienne, du siège de son Groupe, notamment pour un dirigeant nouvellement nommé, alors que ce Groupe et son environnement avaient considérablement évolué :

•  « Quel est le rôle actuel de mon siège ?
• L’organisation dont j’ai hérité à ma nomination est-elle encore efficace ? Ou pertinente face aux défis actuels ? »

Le coût que représente son siège, notamment par rapport à ses concurrents les plus directs ou à des entreprises de taille et de secteur d’activité comparables :

• « Quelle devrait être sa taille optimale ? »

La capacité du siège de son Groupe à lancer et piloter une transformation majeure, telle que la digitalisation de ses processus :

• « Faut-il procéder de façon autoritaire, centralisée ou souple en respectant l’autonomie des différents centres de profit du groupe ? »

Le périmètre, l’efficience et l’efficacité de ses services partagés, face à, par exemple, des progrès notables de la concurrence sur des facteurs clés de compétitivité de son Groupe :

•  « Quel pourrait être le rôle de mon siège dans l’optique d’améliorer le ratio coût/ efficacité des fonctions centrales ?
• Comment gère-t-on la transition et quels seront les nouveaux modes de fonctionnement ? »

La nécessité de faire évoluer l’organisation d’un siège régional (européen dans ce cas), profitant d’un changement de réglementations européennes simplifiant l'accès de ses homologations de produits sur le marché :

• « Quel serait le rôle de chaque fonction du nouveau siège européen centralisant totalement ou partiellement certaines fonctions auparavant nationales ?
• Quel niveau d’autonomie laisse-t-on aux pays ? Comment gérer une telle transformation ?»

Nous remarquons, en le regrettant, que dans la plupart des cas, ces missions sont initiées en réaction une crise causée par un facteur déclencheur (« precipitating condition »), mais hélas exceptionnellement en tant qu’exercice planifié à l’avance.

S’il n’est pas toujours aisé, ni possible d’anticiper la nécessité ni le moment de traiter cette question, on peut en revanche organiser une revue régulière, par exemple tous les cinq ans, de la finalité d’un siège, de sa capacité à apporter une valeur stratégique positive aux différents membres d’un groupe.

Dans ces entreprises, les salariés peuvent généralement bénéficier de bilans de santé tous les cinq ans. Pourquoi pas l’organisation de tête de ces groupes ?

A suivre ….