D’une culture du profit – nécessaire – à une culture du cash – indispensable

La principale cause de défaillance d’une entreprise tient à la raréfaction et à l’assèchement de ses liquidités. Elle ne peut plus faire face à ses engagements, superflus dans un premier temps (type frais généraux), puis très rapidement vitaux lorsque la situation s’aggrave (salaires, charges sociales et fiscales, emprunts, etc.).

 Cette difficulté peut se produire même pour des entreprises bénéficiaires si elles n’arrivent pas à transformer en cash leurs actifs (créances clients, stocks…) suffisamment vite pour honorer leurs dettes.

 Si le profit est l’oxygène d’une entreprise, le cash est en est le sang, qui transporte cet oxygène et fait vivre l’activité.

 Les sources de génération de cash pour une entreprise sont limitées, essentiellement au nombre de trois :

·        Cash-flow d’exploitation (ce que je vends me rapporte plus que cela me coûte)

·        Apport de capitaux externes : actionnaires, banques, subventions et aides publiques

·        « Liquéfaction » des actifs : cession d’actifs non stratégiques ou essentiels, ou mobilisation de créances (financement de créances et de stocks, remboursement de crédits d’impôt, etc.)

 Ces trois sources peuvent être activées et optimisées en même temps. Il est toutefois indispensable de mettre en place en parallèle ou d’améliorer les systèmes d’information existants, en particulier ceux qui permettent d’établir un prévisionnel de trésorerie avec un horizon de vision de six mois à un an. Un prévisionnel de trésorerie, c'est le cash en banque (rapproché de la compta.), le visible (les "tuyaux" de mon système d'information) : qu'est-ce que j'ai en stock clients et fournisseurs, décomposé par catégorie d'exploitation (cycle de production et frais généraux), quels sont mes remboursements et décaissements connus : emprunts, salaires, charges, TVA...et enfin ce que je prévois. Je ne sais pas dire ce que je vais dépenser dans un mois, deux mois, six mois ? Peu importe, 20% d'erreur valent mieux que 100% de précision après les faits, différence fondamentale entre la comptabilité et le management...

 De nombreux leviers deviennent ainsi disponibles pour l’entreprise afin qu’elle puisse agir efficacement sur la restructuration de son cash-flow. Le préalable est bien entendu d’avoir une exploitation positive, évitant ainsi l’hémorragie continuelle de cash (on ne remplit pas un tonneau percé…). Toutefois, les effets bénéfiques de ce travail de longue haleine sur le compte de résultat mettent souvent du temps à se produire, en raison de la nature même des efforts fournis et de l’inertie propre à l’activité de l’entreprise, quelque soit le secteur.

 Il est souvent plus efficace d’agir sur les flux et leur optimisation opérationnelle – à court-terme, mais aussi dans la durée, ce qui suppose un effort constant et sans relâche. Gagner quelques jours dans le process de facturation peut non seulement réduire le délai de paiement de manière significative, mais aussi réduire les frais financiers dans un effet de cercle vertueux. Idem sur la réduction du niveau des stocks, ce qui peut obliger l’entreprise d’apprendre à vivre avec un risque de rupture, changement culturel majeur pour les opérationnels de production et commerciaux. Il est parfois préférable de rater une vente, même bénéficiaire, pour préserver sa trésorerie, notamment en période de tension et d’instabilité.

 Ces améliorations opérationnelles sont simples à décrire, mais complexes à mettre en œuvre. Les comportements d’excellence et d’efficacité qu’elles supposent demandent un engagement quotidien de l’ensemble des équipes, à commencer par la Direction Générale qui impulse ces changements.