Engagement et motivation : ne stigmatisons pas toujours les managers.

Nous avons tendance souvent, à accuser les hiérarchies pour les dysfonctionnements humains que nous rencontrons dans les entreprises.

Nos managers sont considérés à juste titre, comme étant en charge de l'énergie qu'il faut insuffler dans un collectif, tout comme ils sont systématiquement responsables de la souffrance au travail, ou de la faible motivation de ceux qui les entourent.

Ne nous trompons pas, la plupart des managers sont animés par la volonté de bien faire. Ils cherchent à composer dans des univers mouvants, entourés de collaborateurs différents, et sont souvent portés par l'ambition de construire un collectif fort.

C'est tout à leur honneur, car dans la réalité quotidienne de l'entreprise, le job de "manager" n'existe plus : l'image du col blanc, à son bureau, dont l'unique objet serait de s'assurer de la productivité des autres, appartient bien sûr au passé.

Le manager dont la seule raison d'être serait celle là, a disparu : il est en fait un collaborateur opérationnel, en charge d'une équipe en plus de ses propres missions.

Ne revenons pas sur la nécessité de créer une âme, pour porter un projet collectif et sur les talents que le manager doit déployer pour motiver ses collaborateurs. Nous avons suffisamment de littérature sur le sujet, pour comprendre ce qui est indispensable à l'engagement.

Pour autant, il est encore fréquent de trop rapidement et facilement, pointer du doigt la responsabilité du manager, lorsque les équipes qu'il pilote semblent démotivées : ils ont aussi face à eux, des individualités qui ne sont pas toujours prêtes à s'engager, et qui ne vivent pas le travail comme un lieu potentiel d'émancipation et de réalisation.

Regardons les choses objectivement : il y a autour de nous des collaborateurs impossibles à motiver, ou qui portent en eux des difficultés personnelles telles, que la relation au travail est altérée.

Il ne s'agit pas de décrire ceux qui ne sont pas à la hauteur de leur tâche. Il y a souvent chez eux une volonté de bien faire contrariée par un niveau de compétence insuffisant. Il ne s'agit pas d'avantage d'évoquer ceux qui sciemment se désengagent. Dans ces deux cas, la responsabilité de l'entreprise, qui n'aura su s'assurer de l'employabilité des uns ou prendre à l'encontre des autres les sanctions qui s'imposent, est en cause.

En réalité, il existe une autre typologie de collaborateurs encore, dont il est faux de penser qu'elle adhérera au seul prétexte d'une vision partagée ou d'une relation respectueuse.

La symétrie des attentions, qui dit que les clients sont traités à l'égal du respect porté aux collaborateurs, est également vraie dans le couple hiérarchie / salarié.

Si il est vrai que les collaborateurs sont aussi engagés que les hiérarchies sont exemplaitres, nos managers sont aussi impliqués que les collaborateurs sont motivables.

Or tous ne le sont pas.

Quel que soit le talent de ceux qui les managent, ils ne se sentiront pas -pour certains- concernés, seront -pour d'autres- en opposition par dogmes, ou n'auront pas -pour les derniers- la compréhension que ce qui se joue à titre collectif peut avoir un effet positif pour eux mêmes.

Plus, au delà des ressorts de motivation qui s'activent mal, nombreux sont les collaborateurs qui portent à titre personnel des souffrances, qui les rendent de toute façon, imperméable au discours d'entreprise.

Il ne s'agit donc pas toujours d'accabler les managers quand les salariés sont en difficulté, pas davantage qu'il ne faut estimer que les collaborateurs seront motivés du seul fait d'une hiérarchie engagée.

Les entreprises doivent compter bien sûr avec ces gens, qui participent du collectif quand bien même ils en sont souvent les principaux critiques, qui peinent à trouver leur place parfois, mais qui ne franchissent jamais la ligne jaune.

Elles doivent être capables de s'appuyer sur eux, sans chercher à les emmener au-delà d'une frontière qu'ils se sont fixés et qui délimite ce qui leur semble juste de donner à l'entreprise.

Mais nos managers ne peuvent être stigmatisés, au simple fait qu'ils ne parviendraient pas à entrainer dans le projet collectif, des équipes qui ne veulent pas suivre, parce qu'elles sont réfractaires au discours.

La relation au travail relève de l'intime, et est souvent insaisissable.

On peut la vivre comme un tremplin vers quelque chose de fort, dans lequel il est possible de se réaliser, rencontrer et de s'enrichir.

On peut tout aussi bien la comprendre comme un fait imposé, contraint, qui nous prive de la liberté fondamentale d'être nous-mêmes.

Si nous sommes ceux-là, nous ne serons jamais le collaborateur impliqué et motivé, tel que décrit dans les manuels. Et il ne sera pas plus de la responsabilité du manager de n'avoir su créer ce qui permet à chacun de trouver sa juste place et de libérer ses énergies.

Il est facile de penser que ce sont les défaillances managériales qui sont à l'origine des dysfonctionnements internes. On veut croire que nos faibles capacités d'engagement sont le fait de managers ratés, qui en savent pas nous accompagner. On aimerait en somme, pouvoir se dire que nous en sommes pas de "mauvais" collaborateurs, juste des gens mal pilotés et compris.

Faisons aussi preuve d'humilité.

Nous sommes inégalement motivables et impliqués. Nous pouvons être porteurs les uns et les autres, de mauvaises énergies qui nous rendent coupables -tout autant que le manager inconséquent- des problématiques relationnelles douloureuses dans lesquelles nous évoluons parfois.

Les collaborateurs ont évidemment une part à jouer dans la création d'une ambiance. Ils ne sont pas absents de leurs propres capacités de motivation et d'implication. Ils ne peuvent tout attendre de ceux qui les encadrent, comme si ils étaient seuls à pouvoir créer les conditions de leur épanouissement.

Qu'ils prennent aussi conscience que la réciprocité en entreprise est un facteur clef de la relation interpersonnelle, et que le statut de "collaborateur" n'est pas exclusif de toute responsabilité.

Bref, que celui-ci génère des droits -ceux d'être entendu, accompagné, éclairé- et impose des devoirs, au premier rang desquels la conscience du rôle qu'on a à jouer dans le "mieux vivre ensemble".