Et les employé-e-s « sans histoires » dans tout ça ?

Une ressource essentielle à soutenir (et à ne pas oublier !)

En tant que RH, on me reproche parfois de ne pas connaître le nom de tous-tes les employé-e-s de l’entreprise. En vérité, c’est plutôt bon signe si les RH ne vous « connaissent » pas ! Cela veut dire que vous faites partie de la grande majorité des employé-e-s « sans histoires », qui font bien leur travail. Car nous (les RH) consacrons notre temps aux situations problématiques, ou aux employé-e-s très performant-e-s et qui évoluent dans leurs fonctions.

Et d’un autre côté, c’est dommage, que nous (les RH toujours) n’ayons pas davantage de temps ces employé-e-s qui se situent entre ces deux extrêmes.

Et cela reflète aussi ce qu’il se passe au niveau du management : un-e manager va consacrer en général bien davantage de temps aux personnes qui rencontrent des difficultés et aux « top performers ». Mais à celles et ceux qui se situent entre deux ? Qui font le boulot tous les jours ? Sans faire de problèmes, et sans briller particulièrement (mais est-ce toujours possible ?) ?

D’ailleurs, ces employé-e-s « moyen-ne-s » (au sens statistique du terme, donc dans la moyenne), n’ont pas vraiment d’étiquettes dans le jargon managérial. Les mauvais ? low performers, dead wood, etc. Les bons ? top performers, talents, pépites, diamants, etc. Les moyens ? On n’en parle pas…, ou si peu.

Les employé-e-s moyen-ne-s (appelons-les ainsi, faute de mieux) collaborent souvent mieux que les « stars » d’ailleurs, étant moins préoccupé-e-s par leurs réussites personnelles. Ils-elles prendront davantage la peine d’aider un-e collègue, de faire circuler des informations importantes, ou de résoudre un problème peu visible mais gênant pour toute l’entreprise.

En tant que manager, nous pouvons nous poser la question :

« Comment pouvons nous soutenir nos employé-e-s moyen-ne-s pour qu’ils-elles puissent donner le meilleur, plutôt qu’ils-elles se contentent d’espérer être un-e top performer ? » (Kislik, 2018)

Cet article présente quelques pistes (Kislik, 2018) pour, en tant que manager, s’y consacrer également et penser à leur développement !

Apprendre à les connaître personnellement

Il est nécessaire de prendre le temps de s’intéresser à leurs intérêts, leur vision de leur travail et ce qui les motive. Assurons-nous de ne pas les ignorer simplement parce qu’ils-elles sont un peu introverti-e-s, travaillent à distance ou ne créent pas de problèmes ! Le risque, c’est qu’ils-elles se sentent mis-es de côté et quittent l’entreprise au final.

Réévaluer l’adéquation au poste

À l’évidence, aucun-e employé-e ne peut donner le meilleur lorsqu’il-elle occupe un poste qui met en avant ses points faibles, et non ses points forts. Il nous revient donc d’évaluer périodiquement si l’alchimie entre ces éléments est toujours là !

Il en va de même avec ses intérêts et motivations : une personne a une grande expertise technique ? Rien ne dit que cela l’intéressera de conduire des projets à ce sujet ou de former des collègues.

Le contexte dans lequel le travail se fait est essentiel, le soutien que nous amenons également. Il convient de tenir compte de tout cela, et surtout de valider nos idées avec la personne ! Rien ne serait pire que décider à sa place ce qui lui convient.

Considérer la possibilité de biais dans notre évaluation

Le risque est majeur que nous considérions que des personnes ne sont « pas encore prêtes » pour évoluer parce qu’elles ne collent pas à l’image que nous nous faisons d’un-e leader, etc. Ces biais ont une influence importante qu’il serait naïf d’ignorer. (Et il n’est plus nécessaire de démontrer que c’est un biais qui va notamment toucher les femmes. Cette page de l’Université de Lausanne explique très bien les mécanismes à l'oeuvre.)

Intéressons-nous donc au travail de ces personnes et à tout ce qu’elles font que nous ne voyons peut-être pas ! Cela nous donnera l’occasion de réviser notre appréciation. Poser la question à d’autres collègues qui collaborent avec cette personne est aussi très utile pour avoir d’autres perspectives.

Les soutenir activement

Il est fort probable qu’un-e employé-e moyen-ne se montre surtout critique envers… son propre travail ! Et en exprimant ses doutes, il-elle va les transmettre aux autres (« je ne suis pas sûr-e d’être le-la meilleur-e pour ce job ! »). Ceux-ci partiront du principe que la personne n’est pas à la hauteur!

Combattons ceci et assurons-nous que ces personnes aient également accès à du soutien, des formations, des encouragements et des ressources pour qu’elles puissent aussi avoir du succès !

Et… donner la permission de se mettre en avant !

Bien souvent, les employé-e-s moyen-ne-s le restent car personne ne leur a permis de se mettre sur le devant de la scène. (À l’inverse, les « top performers » n’attendent pas et/ou ne demandent pas la permission.)

Bien qu’ils-elles n’aiment pas forcément la lumière des projecteurs, ces employé-e-s seront particulièrement investi-e-s s’ils-elles peuvent contribuer à des projets d’envergure ou travailler sur des problèmes plus complexes.

Notre job de manager est de prêter attention à tous les membres de l’équipe, pas seulement aux personnes brillantes (et bruyantes parfois), ou à celles qui nous créent des problèmes. Prenons la peine de consacrer du temps et de l’attention à ce qui constitue souvent la majorité d’une équipe : des personnes qui font leur travail avec application et constance, sans faire de vagues. C’est ainsi que vous obtiendrez le meilleur de votre équipe !

Rappelons-nous également ce qu’écrivait Moore (2021) sur la motivation :

« Être le héros qui donne les 10% d’effort en plus est certainement louable, mais de loin pas aussi efficace que d’être celui qui comprend comment amener chaque personne que vous supervisez à fournir un 10% de plus. »

Références

Kislik, L. (2018, September 19). How to Retain and Engage Your B Players. Harvard Business Review.

Moore, M. G. (2021, November 25). Stop Doing Your Team's Work for Them. Harvard Business Review.