Et si changer de lieu et changer d’état d’esprit n’était qu’un seul sujet ?

Mon activité m’amène régulièrement à réfléchir aux nouveaux modes de fonctionnement, notamment sur la façon de repenser l’organisation et les relations pour rebooster un esprit d’équipe. Cet esprit qui souvent, a été remplacé par des sentiments de peur et d’individualisme suite à des changements brutaux, mal compris… ou mal expliqués. Les top managers ne sont pas exclus de cette tendance au repli.

Il arrive bien souvent que la réflexion menée sur ce sujet se fasse en parallèle d’un réaménagement des lieux  ou d’un déménagement.

Les entreprises de la nouvelle économie, elles, font rêver bien des grandes entreprises traditionnelles qui leur envient leur «coolitude», leur efficacité et l’engagement de leurs collaborateurs.

L’habit ne fait pas le moine !

Et s’il suffisait de mettre des canapés rouges confortables, des babyfoots et des cuisines en open space 24h/24h pour gagner en performance et en cohésion d’équipe?                                         Certaines grandes entreprises pensent que l’habit fait le moine et  que le décor et l’aménagement suffisent à faire changer  l’état d’esprit des collaborateurs. Plusieurs entreprises avec lesquelles j’ai travaillé s’y sont essayées et ont pu constater que cela ne fonctionnait pas.

Dans les années 70 le Club Med avait mis au cœur de son concept la fête et les relations sans barrières. Les grandes  tables auxquelles on s’asseyait et où on échangeait spontanément avec son voisin faisaient partie de l’expérience du Club Med.  Les grandes tables servaient leurs valeurs.  Aujourd’hui ces grandes tables existent encore pour ceux qui le souhaitent mais les échanges se font moins car l’esprit du Club Med a changé, se recentrant sur le bien-être individuel, dans une ambiance plus haut de gamme.

Ce n’est pas l’aménagement qui fait l’esprit mais l’esprit qui inspire l’aménagement !

5  clés de succès pour  associer changement physique  et d’état d’esprit

Plutôt que de mener des réflexions parallèles sur le réaménagement des lieux et le décloisonnement des équipes, il est préférable de considérer ces 2 réflexions comme une seule. 

A travers l’expérience d’un certain nombre de clients, j’ai pu  identifier certaines clés de succès dans la démarche :

1) Etre prêt à s’engager dans une démarche empirique et à faire évoluer sa réflexion et son organisation en fonction des retours des collaborateurs.

Marc Thiollier DG d’Accenture décrit un  travail minutieux pour définir toutes les situations de travail. Ils en ont dénombré plus de 300  qu’ils ont associé à  une quinzaine d’espaces permettant de répondre à chacune de  ces situations.  Malgré ce travail fait avec le plus grand sérieux et la plus grande rigueur, il s’est avéré dans la réalité que certains espaces n’étaient pas utilisés et d’autres mal adaptés. Fort de ce constat, ils les ont fait évoluer. 

2) Impliquer les collaborateurs en amont parce qu’ils ont aussi de très bonnes idées et que cela permet de lever les résistances et de faciliter l’appropriation des changements.

Plusieurs approches sont possibles en fonction du nombre de collaborateurs et de l’importance que l’on veut donner à ces changements. Cela peut passer par des groupes de travail autour d’ambassadeurs du projet qui auront en charge de faire monter l’information des collaborateurs vers la direction et réciproquement. Cela peut également être réalisé à travers une consultation de l’ensemble des collaborateurs et un traitement en transparence des informations récoltées.

3) Savoir poser une question motivante autour de nouveaux modes de fonctionnement vertueux pour ne pas s’enfermer dans des contraintes

La transversalité est aujourd’hui au centre de nombreuses réflexions avec une volonté de casser les silos, de créer de la richesse dans les réflexions, de sortir des schémas classiques de développement. Si l’intention apparait très positive, l’imposer crée souvent plus de blocages que de partage. On n’impose pas la transversalité, si on veut qu’elle fonctionne, on en crée l’envie. Comment ? En interrogeant les collaborateurs sur l’optimisation des modes de fonctionnement. Pas d’inquiétude à se faire,  ils dessineront naturellement une organisation plus fluide, plus plate, plus riche.  

4) Appliquer la même règle à tous y compris et la direction et les top managers.

Cette règle est parfaitement respectée chez Hopscotch où les dirigeants comme les autres salariés arrivent le matin et s’installe où ils le souhaitent en fonction de se rapprocher de certaines personnes ou peut-être de travailler au calme. Chez Danone le patron monde d’une business Unit a un bureau défini mais celui –ci est au milieu de celui de ses collaborateurs.  Ce qui, ne va pas sans poser parfois certaines difficultés sur certains budgets épineux et confidentiel. Marc Thiollier, comme tous ses collaborateurs  d’Accenture travaillent en moyenne une journée par semaine de chez lui.

5) Considérer que le jour du déménagement ou réaménagement, l’histoire ne fait que commencer et continuer à récupérer du feedback.

Pierre-Franck Molley, DG associé d’Hopscotch, après avoir entendu des commentaires négatifs sur certains aspects d’organisation de leurs nouveaux locaux, a choisi d’avoir une remontée organisée pendant les 6 mois suivant leur déménagement sur ce qui n’allait pas. Cela a permis d’enlever bien des petits cailloux. Petits cailloux, certes, mais qui gâchaient le reste.

Vous avez des clés, à vous de jouer et d’en trouver peut-être d’autres ! 

Article inspiré par l’afterwork organisé par l’open Mind Kfé " Et si l’entreprise était fun ?" et la conférence-débat des matins de l’économie organisé par le JDD et V Conférence  sur « les nouveaux modes de travail et de management ».

Photo extraite du film Le stagiaire avec Anne Hathaway et Robert de Niro