Exemples de coaching réalisés

Exemples de coaching réalisés

■ Un directeur d’usine encadre un établissement de 600 personnes depuis cinq ans. Il éprouve des difficultés à prendre des initiatives, des décisions, et à choisir, lorsque l’environnement institutionnel l’exige alors que la situation apparaît confuse.

► La mise en perspective interroge sa relation au pouvoir et à l’autorité, dans ses rapports hiérarchiques, de genre et de classe sociale, liés à un besoin de reconnaissance, question qu’il élabore au fur et à mesure du réel rencontré.

Il prend la responsabilité d’une usine dans un autre pays d’Europe. L’accompagnement se poursuit par visiophonie.

► La problématique intègre la complexité de sa prise de poste. Le contexte culturel différent stimule l’implication relationnelle du dirigeant. D’un discours normatif à l’épreuve du sens de la réalité vécue, il s’ouvre à cette altérité. Le mode de décision révèle une volonté de ne pas choisir, afin de « garder toutes les possibilités ». Soutenu par le coaching, il travaille sa difficulté de renoncer à croire que tout est possible, à l’articulation sujet-auteur/directeur-décideur.

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■ Une inspectrice-vérificatrice des impôts auprès d’entreprises est tiraillée entre : 1) une vision institutionnelle partenaire du métier auprès des contribuables (conseil), qu’elle partage, et celle ne regardant que les chiffres (sans altérité) ; 2) la volonté de maîtriser des situations d’incertitude (prévision/contrôle, gestion des risques) par des techniques toujours plus compliquées et la réduction des moyens. Elle éprouve également des difficultés à séparer vie professionnelle et vie privée.

► En faisant la part des choses entre ce qui relève de son pouvoir et participe aussi d’autres facteurs, et ce qui ne dépend pas d’elle, elle s’autorise davantage et requalifie ses moyens d’agir, notamment relationnels.

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■ Le dirigeant-fondateur d’une structure d’hôtellerie et tourisme social souhaite prendre sa retraite, mais a du mal à céder sa place, craignant notamment un changement d’orientation de l’entreprise. Plusieurs tentatives de recrutement d’un successeur ont échoué.

► Nous convenons d’accompagner un comité de pilotage constitué de membres du Bureau, dont il est aussi le président, avec consultation du personnel, pour penser la conduite de l’institution, ses projets et positionner le futur poste, en interaction avec d’autres postes qui seront également revus. Le recrutement s’effectue assorti d’un coaching d’intégration. Le dirigeant quitte progres-sivement ses obligations, conservant une place dans l’entreprise en tant que membre du CA.

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■ Le directeur du développement européen d’une société industrielle américaine prend la responsabilité opérationnelle d’un pays. Environnement, produits, processus, outils, clients sont nouveaux pour lui. Il a un problème d’autorité de principe vis-à-vis de l’équipe qu’il dirige, laquelle considère qu’il n’a pas ses savoirs et compétences et freine, dit-il, son action. La DG est contente de son travail, mais au prix d’efforts démesurés pour lui. Il est épuisé et envisage de quitter l’entreprise, considérant qu’il n’est plus à sa place.

► Explorant ses difficultés dans ce contexte, il découvre qu’il n’est pas là où l’équipe l’attend (vingt personnes d’un premier cercle). Il se concentre sur les inquiétudes de celle-ci, ses besoins, ses valeurs et se positionne comme une ressource sur laquelle elle peut compter. Puis il redéfinit ses priorités pour trouver un meilleur équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie familiale.

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■ Une formatrice-consultante en expression-communication et relations humaines vient questionner sa lassitude et le sens de sa tâche. À toujours travailler sur les obstacles à la communication, elle n’en voit plus que les entraves.

► Elle reconsidère ses visées, délaisse sa manière rationnelle de procéder pour une méthodologie plus créative, renouvelant la cohérence de son action.

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■ Un responsable de service après-vente automobile est reconnu comme performant par la DG. Il manage une équipe de 60 personnes, dont il maîtrise le métier, sur le mode de la camaraderie. Quand la réactivité d’un collaborateur ne suit pas, il réalise lui-même la tâche à effectuer. Il atteint les objectifs de l’entreprise au prix d’un investissement personnel tel qu’il est peu chez lui, avec sa famille, et qu’il n’a guère de temps pour lui, ce qu’il déplore.

► Il revoit son positionnement hiérarchique en regard de ses valeurs relationnelles de coopération. Ceci l’amène à oser exprimer ses besoins en lien avec les résultats demandés. Il responsabilise son équipe sur un mode délégatif pour alléger sa charge de travail.

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■ Un cycliste professionnel veut se reconvertir dans la vente immobilière après une carrière réussie de 15 ans et des revenus importants. Il a toujours bénéficié d’un encadrement de soutien et s’inquiète de la solitude qui l’attend ainsi que des revenus incertains.

► Il développe son activité en s’appuyant sur des conseils d’experts et en questionnant régulièrement (avec le coach) ses doutes, ses projections sur l’environnement, son besoin de réassurance. Cet engagement le conduit aussi à réaménager solidairement sa vie familiale.

Cinq ans plus tard, il prend la responsabilité d’une équipe commerciale importante.

► Au cours de ce nouveau coaching, il travaille les savoir-agir de management à partir de son propre exercice.

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■ Un DRH est recruté par une entreprise japonaise implantée en France, après une expérience réussie d’expatriation en Chine. Par confusion culturelle, il entre rapidement en conflit avec le dirigeant japonais, alors qu’il est chargé d’assurer l’interface entre celui-ci et le personnel français.

► Il exprime ses affects à l’examen de ses interprétations et réajuste ses représentations culturelles. Dans un processus de réciprocité avec le dirigeant, il(s) transforme(nt) cette discorde suivant un mode de régulation ternaire multiculturel de séparation, transculturel d’union, interculturel d’échange.

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■ Une dirigeante d’entreprise est inquiète des lendemains incertains. Il lui est difficile de prévoir et donc de se donner des objectifs stratégiques planifiables pour passer de la théorie à la pratique, ce qu’elle aimerait pourtant bien faire.

► En explorant la cohérence de la situation dans son environnement, proche et éloigné, elle en décèle les atouts, les facteurs porteurs, favorables pour en tirer profit. Elle décide de prendre appui sur ce potentiel (le monde ne cessant de se transformer) plutôt que de modéliser.

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■ Un chef d’entreprise en fin de carrière exprime son besoin de sens, au-delà du profit.

► Il se concentre sur le développement des personnes.

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Préparation mentale

Exemples de préparations réalisées par la sophrologie : une lycéenne au BAC, une ingénieure en agroalimentaire aux épreuves orales d’inspectrice de la DGCRF, un gendarme à la sélection d’entrée au GIGN, une pratiquante de iaïdô à la Coupe de France, un dirigeant pour un conseil d’administration décisif, un ensemble de violons pour un concert.

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