Faites bouger la banque! Acte 2: Moins d'agences = moins de guichets, plus de conseil

Dans tous les réseaux européens, le développement du self-service a pour conséquence de transférer les tâches à faible valeur ajoutée vers le client. Celui-ci n’a plus besoin d’« interface humaine » pour retirer de l’argent d’un distributeur, effectuer un virement bancaire ou souscrire un nouveau produit en ligne. A la fin des années 1990, la France a conforté cette tendance en déployant des automates bancaires multi-usages qui servaient de sas d’entrée vers la zone d’accueil et de conseil de l’agence. Principal inconvénient, cet accueil par un mur d’automates a encore contribué à éloigner les clients des conseillers. Un banquier témoigne : « il est tout de même paradoxal qu’après avoir tout fait pour rendre autonome le client grâce au Libre-Service Bancaire, notre profession déploie autant d’énergie et d’investissements pour faire revenir le client dans l’agence ! ». Certains établissements projettent même dans leurs plans stratégiques que 80% des parcours client seront à moyen terme digitalisés, ce qui signifie qu’une majorité des interactions avec la banque passera par un canal numérique.

D’ores et déjà, le développement du self-service a entraîné la quasi-disparition du métier de guichetier reconverti en agent d’accueil ou assistant commercial. Certaines banques régionales vont plus loin en supprimant la fonction d’accueil. Cette responsabilité se trouve alors répartie entre tous les commerciaux du point de vente, moyennant l’adaptation de l’agencement des locaux et du merchandising.

En parallèle, les banques françaises ont transféré à partir des années 90 une partie des appels téléphoniques destinés aux agences vers des centres d’appel. Il s’agissait, d’une part, d’améliorer la productivité commerciale des conseillers en leur donnant plus de temps à consacrer aux rendez-vous avec les clients. D’autre part, de réduire les temps d’attente que subissaient ces derniers au téléphone avant la mise en relation. Ces grandes plates-formes téléphoniques centralisées se sont vues par la suite confier des campagnes commerciales d’appels sortants, puis le traitement de demandes à plus grande valeur ajoutée telles que la prise en charge des ordres de bourse, l’instruction de demandes de prêts à la consommation ou la commercialisation de contrats d’assurance dommage.

Ce système a cependant généré des effets pervers. Ainsi trois appels sur quatre reçus dans les centres étaient rebasculés vers l’agence ou convertis en rendez-vous agence. Côté satisfaction client, le bilan était mitigé : le traitement des appels était plus rapide mais les clients se plaignaient d’une perte du lien relationnel direct avec le conseiller de l’agence. En outre, ils devaient réexpliquer leur situation personnelle à chaque appel, en raison de la rotation des agents des centres de relation client. Finalement, les banques ont opéré un retour en arrière pour permettre aux clients de contacter directement leur conseiller en agence.

[...] Depuis 2010, la réorganisation des agences se poursuit dans une autre perspective puisqu’il s’agit de les regrouper dans chaque territoire par grappe de compétences : les agences satellites se focalisent sur le relationnel client et une gamme réduite d'offres. Seule l’agence principale dont elles dépendent couvre l’ensemble des compétences, notamment les prestations de gestion patrimoniale et de conseil aux professionnels. Au sein de la zone, les conseillers experts sur ces sujets se déplacent sur rendez-vous dans les petites agences ou traitent les demandes à distance. 

L'adaptation des réseaux passe aussi par le réaménagement des agences. Ainsi, libérées de la manipulation de cash, les "agences-bunkers" renouent avec l’esprit boutique grâce à un accès largement ouvert sur le trottoir et à la mise à disposition d'outils technologiques de type tablettes ou bornes de consultation qui viennent renforcer la proposition de valeur du conseil en face-à-face.

[...] La réorganisation des réseaux pose enfin la question du recentrage sur le cœur de métier, à savoir la banque et l’assurance. Cette tendance se manifeste dans toute l’Europe. En effet, le retour sur investissement des diversifications n’a été probant dans quasiment aucun pays européen où des tentatives ont été conduites. L’extension continue de la gamme de l'offre depuis plus de vingt ans pose de réelles difficultés de synergies et d’assimilation sur le terrain. Elle renchérit le coût de formation et du maintien des compétences et rend impossible la maîtrise par 100% des points de vente des produits essentiels de la gamme bancaire. Comme chacun sait, qui trop embrasse mal étreint.