Fusions - Rachats : les 7 fondamentaux pour gérer l’après

"Le présent n'est pas un passé en puissance. Il est le moment du choix et de l'action".

Simone de Beauvoir ne pensait certainement pas à la gestion des M&A quand elle a écrit ces quelques mots. Et pourtant, tous les experts confrontés aux désillusions qui surviennent une fois le deal conclu peuvent en témoigner : les opérations de fusions et acquisitions ne créent pas toujours la valeur et les synergies qui avaient motivées ces opérations.

Les opérations de M&A ne cessent pour autant de se développer, concernant des types d'entreprises toujours plus variés. Les ETI aujourd'hui, les PME ou les start-ups demain sont et seront toujours plus concernées par ces opérations. Comment faire en sorte alors que l'intégration, cette phase post-deal si critique, encore trop souvent sous-estimée et gérée de façon accessoire et mécanique, devienne un moment tout aussi stratégique que la phase de due diligence et de négociation ?

En 2015, dans le monde comme en Europe, le volume d'opérations M&A a atteint des records. En 2016, l'enjeu pour tous ces acquéreurs de « réussir », sera l’intégration de ces activités pour délivrer la valeur stratégique, opérationnelle et financière attendue de ces opérations. La réussite de l’opération et les premiers résultats attendus du business plan s’imposeront comme une nécessité pour le management. Même si depuis une dizaine années, les entreprises ont pris conscience que l'intégration d'une nouvelle entité était une priorité et ont gagné en maturité dans leurs approches d’intégration, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous, faute notamment d’attention suffisante sur la définition des « fondamentaux ». C’est une réflexion approfondie sur la stratégie et le rationnel de l'opération qui permettront de définir l'approche à choisir pour réussir son intégration.

Si chaque intégration est spécifique, sept critères de succès se dégagent pour gérer au mieux «l’après» :

1/ Accélérer la transition pour profiter du momentum post acquisition. Refuser les transitions longues car retarder l'intégration n'apporte souvent que peu d’avantages. S’engager sur des résultats rapidement est un gage de réussite tant pour les actionnaires qui seront rassurés concrètement sur les apports de l'opération menée, qu'en interne pour les collaborateurs.

2/ Définir une stratégie claire d'intégration et la partager. Si cette transaction a abouti, c'est qu’un certain nombre d’objectifs de création de valeur (synergies de coûts et / ou de revenus) ont été identifiés. Les expliciter clairement et les partager avec les collaborateurs est le meilleur moyen d'en sécuriser la réalisation.

3/ Convenir de priorités claires sur les ressources à mobiliser selon la valeur attendue qui en résulterait.

4/ Préparer très en amont le Day One pour s’assurer à la fois d’une continuité d’activité la plus sereine possible et d’une prise de contrôle appropriée de la cible, notamment en identifiant clairement les tâches qui nécessiteront un temps certain d'exécution.

5/ Communiquer avec l'ensemble des parties prenantes, tout au long du processus, en interne comme en externe afin que tous soient conscients des raisons pour lesquelles l'opération a été conduite et quelles sont les étapes clés de sa réalisation.

6/ Impliquer les membres de la Direction Générale pour notamment leur permettre d’insuffler une dynamique positive pour les équipes, de mobiliser les meilleures ressources, de nommer un directeur de l’intégration, de déterminer une organisation projet, de définir les responsabilités de chacun des acteurs clés du projet, autant de leviers indispensables pour être efficace durant la phase d’intégration.

7/ Gérer l'intégration comme un processus en tant que tel : définir le bon processus, le bon planning avec une allocation appropriée de ressources (humaines et financières) nécessaires à la bonne réussite de l’intégration.

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