Une opération d’acquisition ou de fusion est réussie lorsque la valeur de la nouvelle entité est supérieure à la somme des entités concernées

Une opération d’acquisition ou de fusion est engagée pour créer de la valeur let elle est un succès quant celle-ci est supérieure à la somme des valeurs des deux entités travaillant séparément.

Toutefois, les objectifs tracés ne sont pas toujours au rendez-vous. La présence au départ d’objectifs nobles ne garantit pas pour autant la réussite de l’opération à cause de problèmes d’intégration et de gestion de la nouvelle taille qui nécessitent un remodelage profond de la politique stratégique et financière de la nouvelle entité.

De nombreux échecs ont été constatés, avec des rendements anormaux qui deviennent négatifs avec le temps, notamment pour l’acquéreur.

 Les raisons des échecs des F&A sont multiples. Elles peuvent être stratégiques, politiques, culturelles ou managériales. Certains auteurs se sont intéressés particulièrement aux personnes qui interférent dans ce genre d’opérations et à leurs comportements.

Trop souvent, l’analyse des échecs des fusions et Acquisitions, font apparaître un défaut de prise en compte des facteurs sociaux, culturels et humains.

Certains chercheurs se sont penchés sur la période d’intégration, ils ont mis l’accent sur l’importance de cette phase dans la réussite de l’opération parce que les principales raisons d’échecs résident dans les problèmes liés aux ressources humaines.

L’intégration est donc pour l’acheteur une période particulière à gérer, seul un management efficace centré sur une compréhension des questions culturelles et humaines peut permettre de réaliser cet objectif.  

La posture de neutralité du manager de transition apporte une véritable valeur ajoutée dans ce type d’opérations et recentre les managers à poursuivre une feuille de route commune.