Futur du travail : le nouveau normal

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Futur du travail : le nouveau normal

Temps de lecture : 7 min

Alors que l’on parle beaucoup du « futur du travail », les avis sont encore partagés sur ce qui constituera exactement ce « futur » : de quelle manière les organisations parviendront-elles à inspirer leur main-d’œuvre afin de l’attirer, la satisfaire et la fidéliser? comment l’IA générative peut-elle devenir un allié de « l’employé du futur »? comment les dirigeants peuvent-ils passer de « où » et « comment travailler », vers « pourquoi travailler » afin de donner du sens? Ces questions sont abordées dans l’étude de EY « How workforce rebalancing is building pressure on the talent pipeline » parue en 2023.

Nous vous partageons ici quelques données qui ont attiré notre attention et qui soulignent comment le rééquilibrage des pouvoirs et l'évolution des attentes créent de nouvelles pressions sur le vivier de talents. Des pressions qui influencent d’une part, les stratégies RH et, d’autre part, les attentes vis-à-vis du travail. 

Retour au « nouveau normal » 

Le monde du travail entre désormais dans une ère qualifiée de « next normal » (le « nouveau normal ») où certains codes et habitudes de faire ne sont plus les mêmes qu’avant la pandémie. Vous avez sans doute déjà quelques exemples en tête, issus de votre propre réalité professionnelle.  

La pénurie de main-d’œuvre et l’explosion du télétravail ont complètement changé la manière dont les dirigeant·es interagissent avec leurs employé·es, les forçant à mettre sur pied des outils technologiques collaboratifs (Teams, Asana, Slack, etc) pour soutenir leur productivité. Les employé·es, quant à eux, recherchent plus de flexibilité et de meilleures conditions de travail. 

Ce que nous avons retenu 

D’une part les employeurs sont confrontés à des pressions économiques, à l'inflation qui nécessitent des stratégies globales pour y répondre. D’autre part les employés ont acquis un certain pouvoir et recherchent plus de flexibilité et de meilleures conditions de travail. Deux réalités qui coexistent avec différentes implications.

Roulement de personnel 

34 % des employé·es déclarent qu'ils sont prêts à changer de travail dans les douze prochains mois pour des raisons financières. Si la rémunération est leur principale préoccupation, elle n’est pas la seule. Certain·es employé·es prennent aussi en compte le nombre de jours de congé, les soins médicaux ou les fonds de retraite. D’autres mettent leur bien-être dans la balance. Ce qui n’est pas sans mettre une pression pour aligner les attentes et les offres. 

Dans ce contexte, la confiance et le leadership centré sur l'humain sont essentiels pour obtenir des résultats organisationnels positifs. Charge aux employeurs d’instaurer la confiance en créant un environnement de travail valorisant et en favorisant le développement des compétences. La culture d'entreprise et la productivité s'en trouveront améliorées. 

Développement de compétences 

Un domaine pour lequel les deux parties s’entendent. 

Le développement des compétences et la formation sont des priorités absolues pour les employeurs qui cherchent à perfectionner leur main-d'œuvre afin de rester compétitifs sur un marché du travail de plus en plus globalisé et concurrentiel. Qui plus est, des employé·es compétent·es sont aussi des employé·es qui contribuent aux performances de l’entreprise.  

Cette recherche de compétence, est partagée par les employé·es aussi.

• Ce qui semblent tout à fait justifié si l’on considère que les habiletés techniques sont désuètes passé 5 ans, voire moins! 

Intelligence artificielle 

Employé·es et employeurs montrent un certain enthousiasme pour l'intelligence artificielle générative (GenAI) :  

• 33 % d’entre eux s'attendant à des bénéfices pour la productivité. L’usage de l’IA par les équipes dépasse d’ailleurs la perception qu’en ont les dirigeants, ce qui n’est pas sans poser de potentiels problèmes de sécurité, mais c’est un autre sujet. 
• 44 % voient l’IA de manière positive puisqu’elle favorise notamment le travail hybride ou à distance. 

Petit bémol : la formation en la matière fait singulièrement défaut. 

Au bureau ou pas au bureau ? 

Parmi les répondant·es, plus d'un tiers préfèrent travailler entièrement à distance, avec une préférence plus marquée chez les femmes que chez les hommes. Ce n’est toutefois pas le même son de cloche chez les employeurs, ces derniers préférant voir les employés travailler au bureau au moins deux ou trois jours par semaine. 

La qualité des locaux n’est pas un facteur déterminant du retour en présence. Toutefois, de « beaux bureaux » demeurent plus attrayants, que ce soit pour créer du lien social au sein des équipes, renforcer la culture d’entreprise, améliorer la productivité ou limiter le roulement de personnel. 

• Alors que le travail hybride ou le télétravail sont désormais une normalité, la majorité des entreprises n’ont pas de politique claire en place à cet effet. 
• Un cadre de travail ne change pas tout, mais il conserve un beau pouvoir d’attraction… et d’efficacité. 

Des différences de perception 

Le schéma suivant (en anglais) résume bien le travail à parcourir entre les gestionnaires et leurs équipes :  

Clairement la direction se voile la face sur bien des aspects, ce qui peut expliquer le désengagement et la quête d’un autre employeur. Les gestionnaires devraient s’inquiéter de voir des écarts qui vont entre 14 et 24 points ! Il faut certes relativiser puisqu’il s’agit de moyennes, mais un peu d’introspection ne saurait nuire. 

Si, globalement, le pouvoir demeure du côté des employeurs, ceux-ci doivent se rappeler qu’il n’est ni absolu ni garanti. 

Pour conclure 

La nouvelle normalité se caractérise par des facteurs qui touchent aussi bien les employeurs que les employés. Bien gérer ce changement et s’y adapter avec succès repose essentiellement sur la capacité des uns et des autres à mettre en place le consensus, la collaboration et plus profondément : la confiance.  

Aussi caricatural que cela puisse paraître, les entreprises qui mettent l’accent sur l’humain voient une amélioration de leurs résultats.  

Parmi les indicateurs de succès à suivre pour valider si l’organisation met toutes les chances de son côté, l’étude mentionne en particulier :  

• Des employés qui font confiance à leurs dirigeants et qui se sentent en confiance et responsabilisés 
• Des dirigeants qui se soucient des employés en tant que personnes 

• Des salariés qui se sentent connectés et inspirés au travail 
• Des employés qui se sentent bien informés 
• Une main-d'œuvre diversifiée 
• Des efforts pour développer les compétences pour l'avenir 
• Une équipe de direction alignée sur les nouvelles méthodes de travail 

Il est temps de mettre à jour votre tableau de bord.

Merci de nous avoir lus. Retrouvez d'autres articles sur technologia.com