Garantir la résilience de nos entreprises de demain par une culture robuste un système de valeurs partagées

L’avènement de la covid-19 a provoqué une grande dépression économique qui a poussé nombre de nos entreprises vers un sombre fonds. A l’heure où sonne le redécollage et où les écosystèmes macroéconomiques se regénèrent graduellement, il est important pour nos entreprises de remettre rapidement les voiles pour repartir, fussent-il contre des vents nouveaux, sachant que les trous d’air et les zones de turbulence ne manqueront pas sur le chemin, à l’instar des variants delta et omicron.

La relance devrait se faire en accélérant en même les moteurs des court, moyen et long termes. Ne dit-on pas avec raison que celui qui veut aller loin prend le temps de ménager sa monture ?

Les entreprises ont besoin de performance opérationnelle immédiatement, reflétée par une rentabilité générée au moyen d’un avantage concurrentiel clair. Cet avantage concurrentiel se construira sur le travail pour élargir la marge entre les coûts (fixes et variables) et la propension des clients à payer (willingness to pay) pour le produit ou service. Ce management opérationnel, parfois même situationnel, est un fonctionnement à court terme avec une stratégie axée sur la concurrence dont le niveau de férocité dépendra si l’entreprise se trouver en « mer rouge (red ocean) » ou en « mer bleue (blue ocean) ». Nombre d’entreprises se limitent à cette pugilat immédiate destinée à générer des gains rapides (quick wins) mais qui n’assurent qu’une survie teintée d’incertitudes dans la durée.

Tout en générant du cash immédiat pour assurer la survie au jour le jour, il est utile pour l’entreprise de procéder à la remise en cause de ses choix d’investissements, de marchés et de segments. Cela passe par l’évaluation de son modèle d’affaires (business model) afin de mieux appréhender les choix possibles pour anticiper les moyen et long termes. C’est à ce niveau que se trouvent les leviers nécessaires pour faire sortir l’entreprise d’une survie en continu ou en discontinu et lui donner le souffle et les moyens de vivre dans la durée, en étant capable de bénéficier d’un « effet matelas » au moment des échecs en situation de compétition pour rebondir sans coup férir. Le management stratégique ici permettra des choix de diversification, recentrage, réorientation, densification, externalisation, internationalisation, expansion, concentration, croissance, rentabilisation, transformation, etc.

L’entreprise pourrait soit monter vers une politique de différenciation, encore appelée stratégie de niche, soit verser dans un leadership de coût consistant à déclencher une guerre des prix contre ses concurrents, soit faire une synthèse équilibriste à dosages variables, en fonction des cas, des deux stratégies. Elle pourra revoir son business model, le refondre ou le dédoubler en greffant au business principal un nouveau business model de rupture pour mieux affronter les nouveaux arrivants, plus agiles et utilisant les effets de réseaux, qui tenteront de le disrupter par le bas. Ces choix permettront principalement à l’entreprise « d’élargir le gâteau », c’est à dire le potentiel de son marché, pour s’assurer de tenir dans le moyen, voire le long terme.

Au-delà de produire du profit dans le court terme, d’élargir son marché et se réajuster pour bien se positionner dans son segment afin vivre dans les moyen et long termes, un moyen pour garantir des entreprises robustes et rentables, résilientes dans la durée est le développement d’une forte culture d’entreprise avec des valeurs bien intégrées, profondément assimilées par ses acteurs et reconnues par ses parties prenantes.

La culture d’entreprise est la fondation sur laquelle reposent les structures visible et invisible de l’entreprise, celles qui lui permettent d’amortir les chocs et déployer son potentiel pour conquérir de nouveaux territoires. La culture découle de la vision et repose sur des valeurs et des principes profondément encrés dans la vision du leader, intégré à sa personnalité et formant le corps de l’entreprise, celui qui permet de l’identifier. Les principes directeurs et le système de valeurs constituent ce qui reste lorsque tout s’est écroulé. Ils constituent les matériaux de bases, l’ADN, capables de reconstruire de manière indéfinie toute la structure et de la corriger lorsque son angle d’inclinaison à des degrés d’écartement d’avec sa trajectoire planifiée, son plan de marche. Les principes et le système de valeurs s’incrustent avec une répétition continue, une exemplarité du leader et des personnes clés de l’entreprise, et une pratique consciente et quotidienne, jusqu’à ce qu’ils deviennent des habitudes, passent dans l’inconscient pour devenir un caractère, une personnalité. Les entreprises, tout comme les institutions, qui ont, avec le temps réussi à développer leurs principes et système de valeurs, c’est-à-dire leur culture, jusqu’à en faire un caractère inconscient, une personnalité, sont fortes, résistent aux intempéries et subsistent aux changements. Elles peuvent se réinventer continuellement sans courir le risque de se perdre. L’homme d’affaire milliardaire Australo-américain Rupert Murdoch, actionnaire majoritaire de la News Corporation, l’un des plus grands groupes médiatiques du monde, classé en 2015 76e fortune mondiale par la revue Forbes, disait que « Notre réputation est plus importante que les derniers 100 millions de dollars ». 

Loïse TAMALGO