Identifier les biais derrière vos mauvaises décisions

Même avec des années d’expérience et une solide expertise, nos décisions peuvent être influencées par des biais cognitifs que nous ne percevons pas. Des recherches menées sur la prise de décision et des livres comme Thinking, Fast and Slow de Daniel Kahneman nous rappellent à quel point notre cerveau peut nous induire en erreur. Biais de surconfiance, biais de confirmation, ou encore aversion à la perte : ces influences invisibles ont souvent des conséquences sur nos choix personnels et professionnels.

Le problème n'est pas tant de savoir que ces biais existent, mais plutôt de comprendre comment les surmonter pour prendre de meilleures décisions. En général, nos efforts pour contrer ces biais de manière systématique ne suffisent pas, même lorsque nous croyons avoir mis en place les bonnes mesures pour corriger ces erreurs.

La solution ? L'économie comportementale.

Cette discipline, qui combine psychologie et économie, nous encourage à accepter les erreurs de jugement comme une part inévitable de la nature humaine. Plutôt que d'essayer de "reprogrammer" notre cerveau, il s'agit de structurer notre environnement décisionnel de manière à minimiser l'impact de ces biais. C'est ce que l'on appelle l'architecture de choix, un concept popularisé par Richard Thaler et Cass Sunstein dans leur livre Nudge.

Utiliser l'architecture de choix pour améliorer les décisions

Prenons l’exemple de l’input bias (biais d'entrée), qui consiste à juger la performance d'une personne en fonction des efforts visibles qu’elle déploie, plutôt que des résultats réels. Un épisode de Seinfeld illustre bien ce biais : George Costanza laissait intentionnellement sa voiture au bureau pour faire croire à son patron qu’il travaillait tard. Les managers peuvent inverser cette logique en montrant aux clients les efforts fournis pour un service, améliorant ainsi la satisfaction. Une étude a montré que lorsque les clients voyaient une entreprise "travailler" à leur demande (par exemple, en affichant les sites consultés pour trouver un vol), leur patience augmentait et leur perception du service s'améliorait.

Autre exemple : le biais par défaut. Face à des choix complexes, nous avons tendance à opter pour l’option par défaut. Ce phénomène a incité de nombreuses entreprises à automatiser l’inscription de leurs employés aux plans d'épargne retraite, augmentant ainsi considérablement la participation.

Identifier les problèmes et ajuster l’architecture de décision

Pour résoudre un problème organisationnel, il est crucial de comprendre son origine : est-il dû à un manque de motivation ou à un biais cognitif ? Si une équipe est régulièrement en retard dans ses livraisons, cela peut être un problème de surconfiance dans les estimations de temps, auquel cas il serait judicieux d'ajouter systématiquement un délai supplémentaire.

Ensuite, il faut évaluer les solutions possibles et leur impact. Par exemple, dans une prise de décision collective, nommer un "avocat du diable" pour poser des questions difficiles peut forcer l’équipe à réfléchir davantage. Dans d’autres cas, créer des processus automatisés, comme les choix par défaut, peut réduire le risque d’erreurs.

En fin de compte, il ne s'agit pas simplement de diriger une équipe, mais de concevoir un environnement de travail qui encourage de meilleures décisions. En adoptant une architecture de choix réfléchie, les managers peuvent aider leur équipe à éviter les pièges des biais cognitifs et à améliorer l'efficacité organisationnelle.