La dynamique causale: une aide à la prise de décisions

Le décideur en entreprise, lors de la prise d’une décision, se trouve généralement en face de la situation suivante : il dispose d’un ensemble d’alternatives qui sont des combinaisons de variables d’action ; et il lui est demandé d’atteindre un certain nombre d’objectifs qui sont caractérisés par un nombre plus ou moins élevé d’indicateurs de performance. Ces objectifs couvrent l’ensemble des relations de l’entreprise avec les différentes parties bénéficiaires des résultats de ses activités et avec lesquelles elle interagit. L’objet des indicateurs de performance est de mesurer la réussite de l’entreprise à répondre aux attentes et besoins de ces parties : clients, actionnaires, personnel, collectivité... et à ses propres attentes pour survivre et se développer.

Pour évaluer ces alternatives, les classer et en choisir la plus pertinente, le décideur a besoin d’évaluer chacune des alternatives selon chacun des critères de choix retenus et qui représentent les objectifs à atteindre, et d’évaluer globalement chacune de ces alternatives selon l’ensemble des critères. L’évaluation des alternatives se fait formellement en six étapes. [Eisenhart et Zbaracki 1992] et [Vining et Meredith 2000] qui consistent à :

1. générer un ensemble d’alternatives stratégiques mutuellement exclusives ;
2. sélectionner un objectif ou un ensemble d’objectifs selon lesquels les alternatives sont à évaluer ;
3. estimer les impacts des alternatives sur les objectifs retenus ;
4. évaluer ces impacts au terme d’un ensemble de critères qui représentent les objectifs ;
5. évaluer chacune des alternatives selon l’ensemble de tous les objectifs ;
6. Faire l’évaluation selon différents scénarios de variation de paramètres incertains (comme la demande ou la concurrence).

Les études descriptives de la pratique de prise de décision en entreprises trouvent que les décideurs préfèrent les approches de jugement à celle d’analyse pour évaluer des alternatives stratégiques. En effet, face à la complexité des décisions stratégiques, les décideurs tendent à juger les alternatives en se référant aux performances passées de décisions similaires. La complexité de l’évaluation stratégique est caractérisée par la dimension suivante : la dynamique causale les alternatives stratégiques impliquent souvent un grand nombre d’éléments internes à l’entreprise (ressources, opérations...) et externes liés à son environnement (demande, concurrence...). Les interactions de ces éléments sont à considérer lors de l’évaluation. Ces interactions sont caractérisées par des relations de cause à effet [Paitch et Sterman 1993].

L’analyse des causes et les effets avant une prise de décision est un exercice à pratiquer. Il existe des alternatives à cette approche mais je pense qu’elle a l’avantage de permettre au décideur de bien poser le problème et de mieux saisir les différentes interactions du système.