La Marge Brute
Définition
La marge brute représente la différence entre le prix de vente et le coût de revient de biens ou de services. La marge brute fournit une approximation de la profitabilité d'une activité de vente.
Enjeu
La recherche d’une croissance profitable rapide, amène à considérer d’autres stratégies que celles autrefois privilégiées. Réduire les coûts pèse lourd sur les employés et la culture de l'entreprise et conduit rarement à une croissance du chiffre d'affaires. Le développement de nouveaux produits, essentiel à la croissance, prend du temps, au même titre que les stratégies basées sur le développement des ventes par le biais de nouveaux canaux de distribution.
Pour le prix de vente, élément constitutif de la marge brute, c’est une autre histoire.
A y regarder de plus près, on s’aperçoit qu'il peut s'agir de l’arme stratégique la plus efficace à court, moyen et long terme.
Le Prix
Une augmentation de 1% du prix de vente se traduit par une augmentation de la marge de 8%. En outre, une augmentation de 1% des prix est près de deux fois plus efficace qu'une réduction de 1% du coût de revient.
L'argument en faveur de l’optimisation des prix est donc convaincant. Cependant, l’augmentation d’un prix de vente reste un exercice émotionnel qui fait craindre le départ massif des clients, même dans le cas de clients non profitables. La baisse d’un prix de vente quant à elle pèse sur la marge brute et fait craindre pour la profitabilité. Il faut donc rationaliser les décisions de prix afin qu’elles soient comprises et supportées par tous.
La gestion du portefeuille produit
C’est un élément clef de la décision de prix. Elle nécessite principalement deux éléments, la vision du cycle de vie et une segmentation produit en termes de contribution à la marge brute totale.
Le Cycle de Vie
Il est associé à la maturité du produit et donne les grandes lignes de la stratégie de prix à appliquer :
Phase de Lancement produit : Moment stratégique dans la vie du produit, la définition du prix de vente est capitale pour optimiser la marge que ce produit générera au cours de son existence. Fixez un prix trop élevé et les clients iront chercher une meilleure offre ailleurs. Fixez le trop bas et vous laisserez une précieux montant de marge sur la table.
Le point de départ de l’élaboration du prix d’un nouveau produit consiste à mieux comprendre comment les clients perçoivent la valeur de ce produit et donc le prix qu’ils sont disposés à payer. La valeur doit être définie du point de vue de l’acheteur, et non du vendeur. Il existe de nombreuses techniques directes de détermination des prix telle que la mesure de la sensibilité aux prix (« Price Sensitivity Meter ») de Van Westendorp.
Phases de croissance et de maturité : On entre la dans des phases ou la pression sur le prix de vente augmente de manière significative. Le prix devient un élément important de la satisfaction client. Il s’agit alors d’optimiser la négociation du prix afin d’obtenir une croissance en volume et de s’assurer que cette croissance soit profitable. L’objectif est que la baisse du prix de vente demandée soit moindre que la marge générée par les volumes additionnels. Des abaques permettent de statuer facilement sur ce point,chaque courbe représentant la relation à l’équilibre de marge entre une réduction de prix et un volume additionnel pour un niveau de profitabilité de départ donné.
Exemple : Prenons un produit à 20% de marge, une demande client de réduction de prix de 5% et un engagement client à 25% de croissance en volume :
· Option 1 : Accepter 5% de discount revient à produire plus pour générer moins de marge
· Option 2 : Négocier 4% de discount revient à produire plus pour générer le même montant de marge
· Option 3 : Négocier 2% de discount revient à produire plus pour générer plus de marge.
Il est à noter que du point de vue d’un vendeur, les trois options ci-dessus sont bonnes car ses ventes vont augmenter. Du point de vue de la marge, il n’y a que la troisième qui soit acceptable.
Phases de déclin et de terminaison : C’est la période ou il faut communiquer la stratégie produit au client (abandon, obsolescence, remplacement, migration, …) et commencer à augmenter les prix pour compenser la perte de marge due à la décroissance des volumes ainsi qu’à l’augmentation des coûts de revient.
La segmentation produit
Le classement des produits par ordre décroissant de profitabilité et de contribution à la marge totale donne de nouveaux éléments pour la décision de prix.
Le produit « Star » - Contribution à la marge totale=80% : Perdre des parts de marché aurait un impact significatif sur la marge. On est là dans une stratégie de défense. Savoir accompagner le client dans son besoin de réduction de ses coûts en phase de croissance tout en captant le bon niveau de volume additionnel, vendre plutôt du service que du prix en phase de maturité.
Le produit « Question mark » - Contribution à la marge totale=19% : Se pose la question quant à sa contribution à la marge totale, soit parce que sa profitabilité est inférieure à la moyenne, soit parce que le volume des ventes est faible. Dans le premier cas on étudiera avec attention l’évolution prévisionnelle du coût de revient en phase de croissance, alors que les leviers seront moindres pour un produit mature. Dans le deuxième cas on s’attachera à comprendre pourquoi les volumes sont faibles et on questionnera le positionnement en prix. L’objectif reste de faire passer le maximum de produit de « Question mark » à « Star ».
Le Produit « Tail » - Contribution à la marge totale=1% : On va entre-autre trouver ici les produits qui détruisent la marge. Des actions sur les prix ou / et les coûts de revient s’imposent. Dans certains cas, des opérations de « pruning » peuvent être envisagées.
La gestion du portefeuille Client
En parallèle de la gestion du portefeuille produit, il faut avoir un œil sur le portefeuille client.
La rentabilité Client
La première chose à faire est d’analyser la profitabilité client
Une quantité importante de temps et d’énergie est consacrée aux clients les moins profitables.
En général, un petit pourcentage de clients contribue à la majorité des bénéfices alors que des rabais importants sont accordés pour attirer de nouveaux clients. La solution consiste à identifier systématiquement chaque relation client non rentable et de déterminer la meilleure stratégie de vente client pour redresser la situation (Basculement produits, introduction nouveaux service avec premium, augmentation des prix, …)
La segmentation Client
La Matrice Segment Client / Segment Produit est un outil très utile pour finaliser une stratégie de prix. Elle permet de décliner une stratégie de prix appropriée pour chaque type de client.
Le client « Forte Ventes / Stratégique » : C’est le cœur du portefeuille client. Faisant partie des top fournisseurs il est fondamental de maintenir ce client satisfait et de maintenir / développer la part de marché.
Le client « Forte Ventes / Potentiel » : C’est un client d’opportunité. Ne faisant pas partie des top fournisseurs, il faut éviter de répondre aux demandes de baisses de prix qui en général ne se traduirons pas par des ventes. Prendre des parts de marché soit via l’introduction de nouveaux produits ou services, soit lorsqu’un concurrent fait face à une difficulté à satisfaire le client (Livraison, qualité, ….)
Le client « Forte Croissance/Émergeant » : Se positionner au plus tôt en qualifiant les produits. Fixer les prix après avoir fait une analyse de la valeur perçue. Accompagner la « Croissance profitable »
Le client « Leader Technologique ou Local » : Analyse profitabilité Client. Ne garder que les profitables ou ceux qui peuvent le devenir.
Mesurer la performance
Un des facteur clef de succès lorsque l’on met en place un projet d’optimisation des prix de ventes est de pouvoir mesurer et communiquer le bénéfice des actions mises en place.
Le Bridge des Marges :
Cette représentation permet d’analyser la performance en Marge vis-à-vis d’une période de référence, avec l’objectif de comprendre les relations de cause à effet et d’identifier les éventuelles actions d’amélioration de la performance. Elle permet de visualiser les différences entre ce qui s’est passé et la période de référence.
De plus, l’impact prix, quand il est négatif, permet d’obtenir la valeur de l’érosion des prix en le divisant par les ventes de la période de benchmark. Ce chiffre est important car il peut être comparer à celui des concurrents ou du marché.
Conclusion
L'excellence en termes de gestion des prix consiste essentiellement à combiner des analyses efficaces et des fonctionnalités pertinentes.
Les entreprises disposant de bons outils d'analyse peuvent utiliser les données et les équipes déjà en place pour trouver une croissance significative en quelques mois.
L’indicateur de performance qu’est le bridge des marges, permet de consolider automatiquement les résultats dans un système de reporting unique permettant à la direction de surveiller la performance globale des prix ainsi que la performance de chaque représentant par rapport aux objectifs.