La réussite d'une mission d'amélioration de la performance repose avant tout sur un engagement érudit des acteurs...

Réussir une mission d’amélioration continue, c’est avant tout, aider les collaborateurs de l'entreprise à changer de "mindset" pour adapter continuellement "les systèmes" à la production de plus de valeur. 

Changer de représentations s'apprend et se négocie.

Certains prérequis fondamentaux sont quelques fois oubliés ou négligés. Il me semble pourtant être des leviers puissants qui expliquent subtilement que certaines fois, la seule présence d'un consultant interne ou externe dans une organisation puisse engendrer une forte création de valeur et que d'autres fois, les actions d'un autre n'en produisent que très peu..

Quelques éléments de valeur managériale qui me paraissent essentiels pour éclairer mon propos.

 Connaitre et partager :

• Le sens de la démarche et ses enjeux
• Pourquoi changer, quels sont les gains attendus ?
• Que ce passera t’il si l’on ne change pas ?
• Qui sont nos alliés ?
• Quels éléments de valeur développer ?
• Quelles ressources humaines, matérielles ou financières sont engagées ?

 Connaitre ou identifier :

• Les mythes et croyances associés pour convaincre les acteurs d'accepter de se mettre en danger. 
• Quel est le véritable sens de la démarche ?
• Quels sont les écueils à éviter, les risques à gérer ?
• Quels compétences dois-je maitriser ou acquérir pour réussir (maitrise de méthodes et d'outils, savoir interagir en groupe…) ?
• Quels sont mes chances de devenir ce que l’on attend de moi ?
• Qu’est-ce qui va changer dans l’organisation du services ?…

 Connaitre et respecter :

• Les codes et les rites du secteur.
• Ce qui se fait et ce qui ne se fait pas chez nous (règles non écrites), tant au niveau des attitudes que des propos ou de la tenue.
• La sémantique propre au métier, les acronymes, les titres, les mots interdits..
• Les valeurs défendues (ex : compagnonnage, culture de groupe ou de secteur…), culture syndicale, culture sociale, les "dogmes" de corporations…

 Identifier, adapter ou définir :

• Les flux physiques, les flux d’informations et les flux d’autorité…
• Les flux physiques doivent être maîtrisés pour servir le marché au juste prix et produire la valeur vendue dans des délais acceptés.
• Les flux d’informations doivent servir l’amélioration continue pour mettre en évidence les disfonctionnements et par ailleurs, rendre l'organisation agile et réactive.
• Les flux d’autorité doivent être élargis pour faciliter la participation, la responsabilisation et l'autonomation et de fait, soutenir collectivement le progrès. 

 Ne parier que sur la maitrise des outils et méthodes pour réussir expose à des résistances épidermiques épuisantes et dont on ne sort que rarement gagnant.