La stratégie Bottom of the Pyramid : une opportunité en or pour nos aventuriers de l’export !

“ Il n’y a pas de bons ou de mauvais consommateurs ”

Profondément ancrés dans la mission de Bpifrance et son objectif premier d'accélérer la croissance de l’économie française, l'export et le développement à l’international sont des sources de dynamisme et des clés de réussite pour nos entreprises françaises. Sur tous les marchés, des entreprises françaises se distinguent par l’excellence de leurs services ou de leurs produits et des opportunités existent : il faut aller les chercher !

L’une des compétences et des qualités requises pour être un bon entrepreneur est sans doute la souplesse et la capacité d’adaptation : dans un environnement en perpétuel mouvement, aux nouvelles aspirations, il est indispensable d’anticiper les nouvelles tendances, d’investir dans les secteur innovants, et ce en misant sur de bons outils ainsi que sur un accompagnement professionnel d’excellence. 

Un autre élément inhérent à l’opération de réelle conquête que mène un entrepreneur, est l’analyse et la bonne connaissance des territoires, des secteurs et des clients que l’on tente de servir. 

La tendance actuelle veut que les entreprises et les investisseurs se dirigent vers des marchés sûrs, des catégories de consommateurs bien particulières, à savoir les classes supérieures et moyennes : en effet, ces catégories d’individus jouissent d’un pouvoir d’achat important (un pouvoir d’achat total de 12 500 milliards de dollars par an), de très bons réseaux de distribution en raison du caractère urbain de ce segment de marché, et de ce fait, d’une très forte concurrence. Les populations les plus démunies ne sont en revanche pas les cibles principales des stratégies commerciales : en proie à de nombreuses difficultés, elles peuvent apparaître comme des segments de marché incertains, voire infructueux. Parmi ces difficultés complexifiant l’accessibilité de ce segment de marché, on peut citer la disparité des populations rurales et périurbaines, une défectuosité ou une absence d’infrastructures, un approvisionnement en eau et en électricité relativement pauvre, et un mode de consommation faible. Or, c'est sur le potentiel de ce marché et de ces populations que la stratégie du “Bottom of the pyramid” est fondée : en effet, leur pouvoir d’achat est considérable une fois mis en commun. 

La stratégie du “Bottom of the pyramid”, conçue par les académiciens C.K. Prahalad et Stuart L. Hart tend à renverser cette tendance actuelle, en englobant toutes les échelles de la pyramide, et ce pour remplir plusieurs objectifs. En effet, l'écosystème socio-financier est pensé comme une pyramide, divisée en 4 niveaux : au sommet de la pyramide, la population bénéficiant de plus de 60 $ de pouvoir d’achat par jour (environ 1 milliard de personnes), au second plan le 1,4 milliards de personnes bénéficiant d’un pouvoir d’achat compris entre 10 et 60 $ par jour. Au troisième niveau on retrouve les 3 milliards (environ) de personnes bénéficiant d’un pouvoir d’achat quotidien compris entre 2 et 10 $ de pouvoir d’achat par jour. Finalement, la dernière catégorie d’individus, environ 1 milliard possède un pouvoir d’achat par jour de moins de 2 $. 

Nos entreprises sont conscientes que la possibilité de toucher et de vendre leur produit ou leurs services à ces 4 milliards de personnes aux faibles revenus, est non seulement un challenge, mais un jeu qui en vaut la chandelle. Désormais, ce segment de marché devient une opportunité accessible et un objectif réalisable à part entière (moyennant la bonne stratégie et la bonne approche), et s’inscrit lentement mais sûrement dans les ambitions de conquête de l’écosystème entrepreneurial français. 

Voici 5 pistes stratégiques concrètes, propices pour obtenir des clés de succès, avec la contribution de La Fabrique de l’Exportation et de Stephen Mark Rosenbaum, professeur à l’University of Southern Denmark. 

1. Toujours partir du besoin et de la distribution possible 

La première étape est de considérer et de partir de la réalité du terrain afin de s’adapter aux spécificités, aux difficultés et aux enjeux présents sur place, et définir le produit ou le service à vendre ainsi que les chaînes de distribution existantes. C’est le propre même de l’export. De cette manière, les solutions que l’on propose seront plus efficaces, car résolvant de réelles problématiques et offrant des réponses adaptées en conséquence. 

Par exemple, sur un continent comme l’Afrique, où 60% de l’économie est informelle, les entreprises occidentales font face à une concurrence locale et ne parviennent ni à asseoir leur légitimité (et par ricochet leur notoriété), ni à fidéliser une clientèle. Le tâche de nos entrepreneurs et de nos groupes n’est donc pas qu’économique, elle est aussi culturelle et sociale. 

Le modèle unique de FanMilk Ltd fondé en 1962 au Ghana est une preuve criante que s’adapter aux réalités existantes est non seulement essentiel, mais efficace : après avoir remarqué que la distribution la plus populaire était l’échange de produits de particuliers à particuliers, une démarche personnelle et de proximité en somme, le fondateur Eric Emborg met en place des systèmes très simples de colportage et de livraison de marchandises de porte à porte et dans la rue ; l'entreprise a été l’une des premières à entrer à la Bourse du Ghana, fait partie du groupe Danone, et est désormais implantée au Nigéria, au Bénin, au Togo, au Burkina Faso, au Libéria et en Côte d’Ivoire. 

Il est indispensable de passer du temps sur le terrain, pour s’imprégner des habitudes déjà ancrées dans le quotidien. L’exemple de FanMilk montre l'aspect visionnaire de la stratégie BOP qui allie les ressources et les capacités de grandes compagnies et entreprises, et la nature même des organisations et associations mondiales de développement. L’objectif de la stratégie est ainsi double : profit pour les uns, et réduction de la pauvreté pour les autres. 

2. Des offres plus efficaces 

Nous l’avons vu avec l’exemple de FanMilk : il faut partir des ressources et des tendances présentes afin d’innover et de viser dans le mille. Nous avons également constaté que l'adaptation socio-culturelle était aussi - voire plus - essentielle que l’approche purement économique et commerciale. Nos entreprises françaises et européennes doivent donc sortir de certains carcans occidentaux, et voir plus loin. 

Un bon produit, celui qui rencontrera un bon succès auprès de la clientèle visée - à savoir la base de la pyramide - n’est pas forcément le produit doté de toutes les technologies dernier cri. Dans ce cas là, l’offre la plus séduisante est l’offre la plus simple et la plus efficace : elle doit répondre de manière directe à une demande présente à des besoins primaires et fondamentaux, et doit apporter une vraie valeur ajoutée pour le consommateur, que ce soit dans le produit, les services dispensés. L’optimisation est la clé. 

C’est suivant ce modèle et ce principe que le fabricant de ciment mexicain Cemex propose à sa clientèle, en complément du matériau, des conseils en tout genre de la partie construction à la partie architecturale, et également des systèmes de stockage. Dans ce cas-là, les clients bénéficient d’une offre tout-en-un, qui leur évite des coûts supplémentaires puisque tous les services d’experts sont concentrés. 

Si l’offre et le produit sont bien pensés et sont efficaces, il est possible d’introduire un produit méconnu ou très peu répandu sur le marché. C’est le cas du conglomérat multinational indien Godrej, qui a réussi l’exploit de populariser et généraliser l'utilisation du réfrigérateur. En effet, en raison du prix de l’outil, du prix également de l'électricité et de sa mauvaise distribution entraînant des pannes constantes, l’intérêt de se procurer un tel appareil est amoindri, et la rentabilité quasi nulle pour les classes populaires. A tel point que le taux de pénétration des réfrigérateurs est de 18% seulement sur le marché indien ! 

La vision de Godrej était donc claire : une simplification et une optimisation du produit, et par conséquent un coût réduit. Le ChotuKool possède une capacité restreinte et est léger, facile à transporter. L’autonomie est de deux jours, et il peut fonctionner sur batterie, afin d’éviter les problèmes liés à l'électricité. De plus sa construction simple (il n’est composé que de 20 pièces) permet de réduire de 50% la consommation électrique, par rapport à un réfrigérateur classique. Cet exemple est une belle et complète définition de l’optimisation d’un produit à tous égards. 

Le géant indien a vendu 700 millions de produits, et s’est imposé comme leader au sein de ce marché. 

3. Des offres plus accessibles et un modèle « prix bas, marge faible, volume élevé » 

Outre des produits plus efficaces et des offres plus attractives, il convient d’adapter les modèles commerciaux afin de s’implanter et de séduire ce segment de marché sur la durée. Pour cela, il faut être prêt à faire des concessions : il est très exigeant de réduire les coûts de distribution d’une part, sans augmenter le prix que les consommateurs peuvent se permettre de payer, tout en réalisant une marge de profit importante…Le modèle “prix bas, marge faible, volume élevé" peut être un succès si la créativité de nos managers export est au rendez-vous ! 

Un des éléments clés de cette méthode est de s’appuyer sur les ressources et les canaux de distribution locaux existants. 

La compagnie Hindustan Unilever, spécialisée dans la vente de biens de consommation en Inde s’allie à des cirques itinérants dans le but de pouvoir atteindre des communautés rurales très disparates et isolées des habituels réseaux de distribution. Les cirques vendent donc ces produits, moyennant une commission, et cette alliance ingénieuse permet de dépenser des coûts acceptables pour atteindre ces populations très en retrait. 

En Afrique, l’entreprise Solar Sisters soutient les femmes à se lancer dans l’aventure entrepreneuriale dans le but de produire et de distribuer aux communautés une énergie propre. C’est une manière d’inclure les consommateurs (ici une cible bien spécifique) dans le business model. C’est une des idées fondamentales de C.K. Prahalad : les populations les plus pauvres doivent êtres considérées comme des consommateurs, des distributeurs, des entrepreneurs…leurs possibilités sont infinies. Il n’y a pas de bons ou de mauvais consommateurs. 

4. Des offres plus abordables

Afin de s’adapter aux populations et à une clientèle qui compte un pouvoir d’achat de moins de 10 $ par jour, il est évident qu’une offre plus abordable sera plus attractive et donc mieux adoptée. 

Si l’on ne peut augmenter ce pouvoir d’achat, on peut réduire ses propres coûts et ce à plusieurs échelles. L’optimisation de ces coûts peut s’effectuer premièrement par un approvisionnement local (pour éviter les frais de main d'œuvre et de transports). L’industriel indien Tata Motors, qui fait partie du géant Tata, a ainsi lancé en 2008 une automobile “en kit”, la Tata Nano, pouvant être assemblée dans des ateliers en zones rurales : ce concept permet donc de faire tourner l’économie et l’artisanat locaux, en éliminant les marges des revendeurs. 

La seconde solution afin de réduire les coûts pour les entreprises est d’utiliser des matériaux moins chers, recyclés, des pièces réutilisables… La Tata Nano possède donc des panneaux de carrosserie en plastique plutôt qu’en métal, et ces panneaux sont collés ou boulonnés plutôt que soudés. Le prix de cette voiture est de 2500$ ! 

Dans la même démarche, le dentifrice Crest commercialisé par Procter & Gamble voit son prix diminuer de + 50% : en effet la marque a décidé de réduire les prix des emballages, ce qui a mené à cette réduction drastique. 

5. Être créatif dans les solutions de financement proposées 

Toujours dans cette optique de s’adapter aux solutions déjà existantes et par-dessus-tout aux moyens de la clientèle ciblée, il est nécessaire d’innover et de réinventer les solutions de financement que l’on met en place. C’est essentiel pour pallier un pouvoir d’achat faible, en rendant son offre et son produit plus abordable, plus attractif. 

Certaines de ces solutions sont connues et relativement simples, mais d’autres font preuve d’une créativité particulière. Les versements échelonnés sont des systèmes très répandus en Europe par exemple, mais sur quelques produits particuliers. En Inde, la marque de prêt à porter Levi's propose un paiement en trois mensualités pour leurs pièces, ce qui bénéficie au consommateur qui peut disposer au mieux de son budget, et à l’enseigne, qui en conservant ses prix d’origine conserve également son image de marque haut de gamme. 

En Inde, les pannes de courant et la mauvaise distribution de l’électricité sont handicapantes, comme nous l’avons vu précédemment. C’est un paramètre à prendre absolument en compte pour pouvoir conquérir ce marché considérable. Le groupe Honda a pris ce facteur en considération et a proposé une solution basée sur le modèle d’un fonds commun pour pouvoir financer des groupes électrogènes afin de pallier les coupures d'électricité. 20 commerçants se regroupent et contribuent à ce fonds commun par des versements mensuels d’une valeur de 20 $. Tous les mois, un gagnant est tiré au sort, et ce jusqu'à ce que tous les membres remportent leur générateur. Ce concept fait fureur en Inde, où le groupe électrogène le moins cher coûte 400 $ environ.

Vous l’aurez compris, la stratégie “Bottom of the Pyramid” permet d’élargir le champs des possibles, de réinventer son entreprise et ses méthodes d’export, de réinventer les marchés, de simplifier les manières de vendre et de consommer, et surtout de contribuer au développement durable, en raison de la viabilité de ses systèmes économiques. 

Elle s’inscrit donc dans une démarche d’innovation et de conquête dont a besoin l’entrepreneur, réel aventurier. La clé réside dans la préparation du terrain et la capacité à s’adapter. Il est essentiel de s’oublier, d’oublier ce que l’on connaît et d’apporter un regard neutre, nouveau et bienveillant sur “la base de la pyramide”. Il est nécessaire de savoir se réinventer, d’oser, mais également de faire preuve d’humilité pour accepter les leçons et les richesses que ces aventures nous apportent. 

Comme Nicolas Dufourcq l’avait très bien expliqué lors de notre BIG, événement phare pour Bpifrance et tous nos partenaires, l'entrepreneuriat est avant tout la conquête de soi-même, et une aventure profondément humaine.