La transformation digitale pour nous c’est…

Ecrit par Clément Duport, illustré par Mirsini Demouda

La transformation digitale pour nous c’est « l’ensemble des changements de formes liés à l’ère digitale, qui impactent les entreprises ». C’est la meilleure définition que nous pensons pouvoir donner à cette notion complexe et diffuse de transformation digitale. Elle nous amène à considérer l’entreprise comme objet d’une société en transformation rapide sur différents plans, plutôt que de concentrer l’attention uniquement sur les dimensions technologiques.

Dans notre vision cette notion de transformation digitale induit au moins cinq grands axes de travail pour les entreprises :

• Les business models
• Les usages digitaux (liés à l’intégration des technologies)
• Le management (au sens de l’action managériale)
• Le management de l’innovation
• L’expérience de vie au travail

Les Business models : C’est souvent l’aspect le mieux appréhendé par les entrepreneurs. L’ère digitale offre des nouvelles perspectives en termes de commerce, de marketing et de relation client, notamment au travers d'Internet. Mais loin d’être seulement un canal de distribution et de communication supplémentaire, le digital peut amener à complètement revoir un business model, voire à changer la vocation d’une entreprise. (ndlr : Je développerai des cas de transferts de business models de services vers des business models de produits que je trouve intéressants dans un prochain article)

Les usages digitaux : L’épisode de confinement est un phénomène qui va peut-être changer durablement les usages digitaux dans l’environnement de travail et la relation client, ne serait-ce que par le développement des outils de communication et de collaboration à distance. Plus globalement, chaque évolution sociétale (liée notamment au digital), par exemple, la généralisation des smartphones dans la population, induit des adaptations dans les entreprises. Celles-ci doivent, à minima, intégrer ces nouveaux usages et organiser l’activité en tenant compte des comportements qui en découlent, mais plus encore, elles devraient chercher systématiquement à en faire des facteurs de différenciation concurrentielle.

Le management : Souvent moins identifiées comme un enjeu de transformation digitale, les évolutions d'attentes, d'aspirations, de comportements des collaborateurs appellent souvent des adaptations dans les pratiques, les postures et dans la vocation même du management. Nous appréhendons bien ce phénomène autour des enjeux de développement de l’attractivité et de la fidélisation des jeunes collaborateurs. La société change et les facteurs d’attractivité et de fidélisation des talents avec elle. Un grand nombre de nos clients font face à ces difficultés d’adaptation de leur système de recrutement, d’intégration et de management.

Sans chercher, ici, à dresser la liste des causes, nous observons que l’ère digitale tend à promouvoir des systèmes de management plus délégatifs et collaboratifs quelques soient les secteurs d’activité. En parallèle cela entraîne des modifications majeures dans les processus de décision des entreprises qui doivent retrouver un équilibre entre centralisation et décentralisation. Nous considérons qu'une grande partie des enjeux de performance de la structure se trouvent dans ces questions de délégation et de management.

L’expérience de vie au travail : Ce constat d’évolution des attentes des collaborateurs, mais aussi la compétition livrée par les entreprises sur le terrain du recrutement et de la fidélisation des talents, implique de voir l’expérience de vie salariée comme une facteur de différenciation prioritaire. J’observe que les entreprises françaises ont généralement du mal à investir sur ce plan. Je me demande s'il ne reste pas dans la vision consciente ou inconsciente des employeurs, l’idée que le travail est rare et que la ressource est pléthorique. Que, d’une certaine manière « Les salariés ont déjà de la chance d’avoir un travail ». Or, dans beaucoup de secteurs, il y a longtemps que la rareté est passée du côté de la ressource plutôt que du travail. (ndlr : Cette réflexion est liée à une observation : dans les pays où le taux chômage est très bas depuis longtemps, par exemple en Suisse et en Thaïlande, je remarque que l’attention et les moyens alloués à l’expérience de vie salariée sont beaucoup plus importants dans les projets auxquels nous sommes associés)

Le management de l’innovation : Un des aspects marquants engendré par la mondialisation des marchés (tirée en grande partie par le digital), est un raccourcissement très significatif de la durée des phases de croissance dans les processus d’innovation. A mesure que cette fenêtre se réduit en temps on observe une augmentation considérable des retours sur investissement pour les produits d’innovation qui réussissent à trouver leurs clients - moins de temps, mais beaucoup plus de profits potentiels - Cela induit, de notre point de vue, d’adapter les processus d’innovation :

• en les décentralisant et en intégrant les principes de "focus client" dans les phases amont de projet pour optimiser le potentiel de ROI (en s’appuyant par exemple sur le Design thinking et le Lean startup).
• en généralisant les approches itératives de l’agilité dans les phases de réalisation pour maîtriser le time to market.

Ces réflexions n'éclairent sûrement pas tous les aspects de cette vaste notion de transformation digitale mais c'est le prisme par lequel nous l'abordons au travers de nos interventions.

Pour aller plus loin, n'hésitez pas à nous contacter ! (contact@animaneo.fr)