Le changement un processus complexe à conduire avec habileté.

Quelque fois certains ont tendances à l’oublier, une organisation est avant tout « un ensemble de comportements humains », Dupuy (2001). Pour cette raison, le changement organisationnel est un processus social qui met en évidence les rigidités bureaucratiques de certains acteurs. Toutefois, Crozier et Friedberg (1977) pensent, que contrairement aux idées qui circulent, les acteurs ne sont pas attachés à leurs routines et sont prêts à changer rapidement s’ils sont capables de trouver un intérêt dans les jeux qu’on leur propose. Pour Charpentier (2004) ce sont principalement les décisions d’importance intermédiaire qui intéresse les salariés. C'est-à-dire les changements d’organisation, de modification structurelle, etc. Elles se posent peu dans le cadre de décisions stratégiques. Tout projet structurant suppose une démarche d’accompagnement au changement afin de gérer les mutations induites par exemple, par la technologie dans l’organisation. Dans cette idée, Sévigny (2003) écrit que les technologies de l'information remettent en cause les manières de penser et les façons d'agir des individus. L'adaptation à un outil virtuel qui permet de transformer le réel exige des efforts. Toutefois pour Carton (1999), la pénibilité du changement d’une catégorie d’individus, ne doit pas faire sous-estimer la pénibilité du non-changement pour les autres. Ne pas changer peut induire les mêmes réactions plus ou moins fortes en fonction de la valeur que nous attribuons à ce que nous souhaitons voir évoluer ou changer. Ainsi, un des objectifs principaux de la gestion du changement est la consolidation de l’organisation. Cette phase passe généralement par la sensibilisation et la persuasion des acteurs. Mais il faut que l’information soit comprise et que la motivation pour changer soit suffisante. C’est dans cet esprit que l’affichage des objectifs et de leurs conséquences sociales intervient (notamment en termes de changement de poste) le plus rapidement possible avec le maximum de transparence vis-à-vis du personnel concerné. Dans cette perspective, le management assure la confiance en affichant sa volonté de conduire le changement sans faille et de manière constante dans le temps. Il semble nécessaire d’accorder beaucoup d’attention à la définition de la nouvelle organisation et s’attacher aux différents points de détails. Les personnels vont, par exemple, réclamer des explications jusque dans les niveaux les plus opérationnels. Ces questionnements peuvent prendre la forme : de marques d’inquiétude, d’un discours en vue de déstabilisation du management. Dans cette dernière idée, Argyris, Moingenon et Ramanantsoa (2000) écrivent que les individus créent et agissent dans le but de conserver l’univers dans lequel ils vivent. Dans ces conditions, un acte efficace est un acte qui produit régulièrement les conséquences attendues.