Le courage managérial (suite)

« Un tissu de cohésion teintée de bonne humeur, de civilité et oui, de discipline ». J’ai terminé mon dernier billet avec ces propos. Dans son livre « Good to great », Jim Collins présente trois types de disciplines étroitement interreliées, soit « disciplined people » (discipline des personnes), « disciplined thought » (discipline dans la réflexion) et « disciplined action » (discipline dans l’action). Pour Collins, ces trois types de disciplines contribuent, avec la présence d’autres éléments, à atteindre la pérennité, ce qu’il explique bien dans un autre de ses livres, soit « Built to last ». Plus concrètement, comment peuvent se vivre ces trois types de disciplines pour un superviseur? Il n’est pas rare, depuis deux à trois ans, d’observer un taux d’absence plus important prenant la forme de demi-journées d’absence ou encore d’une journée pour certains employés, ces derniers se souciant plus ou moins de l’impact de ces absences, toutefois mineures, sur la prestation des services à offrir par l’équipe dont ils sont membres. Ou encore, certains employés arrivent quelques fois en retard sur une base régulière, ce qui peut avoir pour effet de retarder un délai de réalisation ou encore sérieusement contrarier les collègues de travail assidus. Lorsque le superviseur ne stabilise pas ce type de situation pouvant, pour certains, paraître sans grande importance, il perpétue (souvent involontairement) une culture de personnes indisciplinées, il adopte lui-même une pensée indisciplinée face à l’importance de l’assiduité au travail et tout cela génère une organisation non adéquatement structurée, c’est-à-dire composée d’actions indisciplinées. Dans ce cas précis, comme dans la grande majorité des situations devant être stabilisées, le courage managérial prend la forme d’un superviseur qui explique de façon préventive aux personnes de son équipe l’importance de se présenter au travail selon l’horaire qui a été déterminé et d’être ponctuel. Évidemment ces explications reposant, je le sais bien, sur des prémisses de base presque infantilisantes, seront suivies par des questions, auprès des personnes concernées, ayant pour but de comprendre le pourquoi du manque d’assiduité ou du peu d’importance qui y est accordé, et cela, empreint de civilité. Par ailleurs, une chose est certaine, c’est que de ne pas stabiliser ce type de problème est une preuve réelle d’un manque de courage managérial. Suite lors du prochain billet.