Le phénomène du burn-out et l’accession à un nouveau mode de vie et de travail plus authentique

Cet article a été traduit en français. Pour la version originale en anglais, cliquez ici.

Résumé

Cet article traite du phénomène de burn-out et examine son importance au niveau individuel: ce qu’il peut nous apprendre sur l’authenticité personnelle et l’alignement sur nos valeurs, aspirations et besoins humains les plus profonds (en mettant particulièrement l’accent sur le lieu de travail). Il l’envisage ensuite à un niveau sociétal plus vaste pour déterminer s’il existe un lien entre la multiplication des cas de burn-out, d’une part, et le mécontentement à l’égard du paradigme économique et social du « profit à tout prix, quelles que soient les conséquences sur la société et l’environnement » et de la réalité dite VUCA en anglais (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) qui émerge au sein de la culture moderne mondiale, d’autre part. Sommes-nous à l’aube d’un basculement vers une nouvelle ère de conscience et de comportements économiques et sociaux capables de modifier radicalement notre expérience humaine, en réconciliant authenticité personnelle et création de valeur collective ?

L’article explore ensuite certaines pistes de solutions qui rendent possible, grâce à des modèles organisationnels radicalement différents, un nouveau mode de vie plus épanouissant. Il se concentre à cette occasion sur les organisations qui se sont « libérées » du paradigme de management traditionnel et se comportent comme des organismes vivants dans lesquels la dimension humaine est au cœur-même du travail. Paradoxalement, ces entreprises obtiennent des résultats spectaculaires, aussi bien sur le plan financier que sur le marché commercial, précisément parce qu’elles choisissent de se concentrer sur leur raison d’être plutôt que sur les bénéfices.

Burn-out : le catalyseur d’une réflexion plus profonde sur nos vies

Nous avons tous été confrontés au burn-out, de près ou de loin, chez des amis, des proches ou des collègues, et nous sommes nombreux à en avoir fait l’expérience, à des niveaux différents, au fil de notre carrière. En dépit de la chaleur de la métaphore utilisée (to burn out en anglais signifie « brûler »), cela s’apparent plutôt à une sensation de froid dans le dos qui s’accompagne d’un sentiment de peur et de désespoir. La plupart du temps, nous jouons à l’autruche en nous convaincant que la sensation d’accablement liée au rythme effréné ou à l’intensité de nos vies est simplement l’une de ces choses que nous ne contrôlons pas, une caractéristique triste mais inévitable de notre culture moderne.

Et si nous avions tort ? Si le phénomène de burn-out était en fait une prise de conscience pour nous, en tant qu’individus et que Société ; un moyen d’attirer notre attention sur un dysfonctionnement découlant d’un manque d’authenticité ? Et que se passerait-il si nous revenions à la raison et décidions d’éteindre le pilote automatique pour nous fier à notre intuition selon laquelle nous pouvons vivre autrement ? Cet article s’amuse à explorer cette hypothèse pour dévoiler un certain nombre d’exemples d’expériences humaines qui montrent que le phénomène du burn-out est bien l’élément déclencheur d’un réalignement de notre culture moderne et un grand pas en avant dans l’évolution de la conscience humaine. Une approche ludique et légère de cette discussion nous permettra de nous distancer quelque peu de nos convictions quant à la vie et au travail, évitant ainsi toute réaction impulsive que nous pourrions avoir face à certains de nos points sensibles individuels et collectifs et qui ferait de l’ombre aux conclusions de cette étude.

Dans le cadre de cette joviale aventure à la découverte de notre conscience, commençons par nous demander ce qu’est exactement un burn-out. Le Larousse n’y va pas par quatre chemins : syndrome d’épuisement professionnel caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, générée par des sentiments d’impuissance et de désespoir. Le lieu de travail est clairement désigné comme coupable et la plupart d’entre nous admettrons probablement que si la vie « personnelle » n’est pas sans défi et contribue certes à certaines crises existentielles (la mort d’un proche ou la rupture d’une relation importante, par exemple, peut entraîner une période d’introspection profonde), un grand nombre des facteurs déclencheurs du burn-out surviennent sur le lieu de travail.

Mais un examen plus approfondi de la distinction entre « vie personnelle » et « travail » révèlera peut-être quelque chose d’important. La plupart des entreprises opèrent une distinction très nette entre les deux, exigeant un certain « professionnalisme » de la part de leurs employés. Nous sommes censés dissimuler notre personnalité réelle et porter le masque du type de personne que (nous supposons) l’organisation souhaite voir en nous: un employé dévoué, travailleur, dur même au service d’un objectif de réussite pour la société (c’est-à-dire de rentabilité accrue).

Sans être anthropologue, on peut déduire d’une simple observation de la plupart des lieux de travail dans notre société moderne, que très souvent, la gestion du travail a pour effet de reléguer la dimension humaine et personnelle au second plan. En qualité d’employés, nous avons tendance à ne pas nous comporter avec nos collègues comme nous nous comportons avec nos amis et proches. Nous agissons comme si nous étions complètement séparés les uns des autres ; et cette distance fondamentale, conjuguée aux incitations financières nous encourageant à faire de notre mieux pour réaliser le plus de profit, ne met pas longtemps à engendrer un comportement avide, susceptible de rapidement devenir destructeur de valeur : ambition personnelle sans borne, politique malsaine sur le lieu de travail, harcèlement, etc.

Ce que tous ces types de comportements dysfonctionnels ont en commun ? Tout un lot de convictions égocentriques aveugles qui ne tiennent aucunement compte de la réalité et des sentiments personnels des collègues. Car « le travail, c’est le travail, ce n’est pas la vie privée ». Examinez de plus près la plupart des cas de burn-out et vous constaterez probablement qu’outre une quantité de travail excessive, le rude impact de comportements égocentriques est l’une des causes d’un sentiment profondément ancré de malaise, d’impression de ne pas être fidèle à soi. Les « coupables » peuvent sembler profiter de ces comportements au détriment des « victimes » (et les gens peuvent même passer d’un rôle à l’autre), mais cette approche à court terme finit par avoir de fâcheuses conséquences sur toutes les personnes impliquées et réprime et retourne sur elle-même une énergie qui serait autrement créative, supprimant toute possibilité d’innovation et détruisant la motivation des employés.

Il faut dire les choses comme elles sont. En toute honnêteté, la plupart d’entre nous rêverions d’un lieu de travail où nous pourrions laisser tomber les masques et être entièrement fidèles à nous-mêmes, où les collègues seraient véritablement bienveillants, respectueux et confiants les uns envers les autres, où nous pourrions exercer un rôle qui aurait un sens, nous motiverait en nous apportant épanouissement et bonheur, où nous serions libres de créer ensemble, de prendre des décisions découlant du bon sens et de procéder à des améliorations basées sur nos amples connaissances du travail que nous accomplissons. Et naturellement (encore une fois, en toute honnêteté), nous voudrions pouvoir dédier plus de temps à nos familles et amis, à nos loisirs et à des activités qui nous rafraichissent, nous enrichissent et nous recentrent, tout en nous ouvrant à de nouvelles perspectives, idées et désirs d’épanouissement. Nous aimerions que les choses soient calmes et faciles à gérer au lieu de cette folle frénésie dans laquelle nous avons à peine le temps de reprendre notre souffle avant le prochain virage. Même en essayant de nous comporter comme des machines au service de la cause (réalisation de bénéfices) ou même au service d’une cause plus noble qui nous inspire vraiment, nous ne pouvons échapper à notre nature humaine et aux besoins que nous avons à différents niveaux (physique, intellectuel, émotionnel et spirituel). Pour devenir ceux que nous sommes vraiment, nous devons impérativement respecter ces besoins fondamentaux. C’est à nos propres risques que nous les ignorons.

La réalité VUCA: la manifestation d’un « burn-out » collectif ?

Si certains d’entre nous, issus des générations antérieures (baby-boomers, génération X), sommes tellement imprégnés de la culture industrielle moderne que nous n’osons pas nous autoriser à tenir compte de ce que nous voulons vraiment (tout du moins, avant d’avoir connu un burn-out), les générations plus jeunes (Y et Z) font valdinguer ces hésitations telles des quilles de bowling qui tombent en un instant face à leur désir irrésistible d’une vie plus riche, plus harmonieuse, plus authentique. La plupart des entreprises s’efforcent aujourd’hui de déployer les meilleures politiques d’attraction et rétention pour ces millennials talentueux qui ne sont pas prêts à sacrifier leur bien-être sur l’autel du travail, tel qu’il était conçu au 19ème siècle à l’ère de la révolution industrielle. Dans l’avenir les attentes concernant le taux élevé de rotation de ces chasseurs de liberté désenchantés ne laissent pas plus d’espoir. Par le passé, il suffisait peut-être de focaliser davantage la communication de l’entreprise sur les valeurs et l’engagement pour apaiser les employés et ralentir l’hémorragie des talents. Mais en matière de valeurs, l’abîme qui ne cesse de se creuser entre paroles et actions est désormais si vertigineux qu’il met au jour le manque de confiance à l’égard d’un système qui semble avoir atteint ses limites.

En prenant du recul et en envisageant la question d’un point de vue sociétal, nous constatons l’existence d’un parallèle intéressant entre le phénomène de burn-out au niveau individuel d’une part et les signes d’un malaise plus profond, les symptômes d’une crise plus ancrée au niveau collectif de l’autre. Le mécontentement ressenti par des milliers, si ce n’est des millions de personnes, dans le monde occidental et au-delà, dépasse largement le lieu de travail. Les millennials et bien d’autres encore, tous âges confondus, ne peuvent plus tolérer une vie privée et personnelle conforme au paradigme économique du « profit à tout prix, quelles que soient les conséquences sur la société et l’environnement » (y compris sur eux-mêmes). Ces individus veulent contribuer au développement durable d’une manière ou d’une autre, mais trouvent une telle contribution de plus en plus difficile au sein de sociétés qui clament haut et fort respecter la durabilité et les valeurs d’entreprise, mais ne cessent en réalité de toujours s’aligner parfaitement sur le paradigme du « profit à tout prix », avec tous les comportements dysfonctionnels que cela implique. À l’issue d’un épisode de burn-out et d’une crise personnelle, nombre d’entre eux sont forcés de constater que quelle que soit la forme que prendra le changement dans leurs vies, il devra être suffisamment radical pour tenir pleinement compte de ce qui leur importe réellement, de leurs valeurs les plus ancrées. La multitude d’individus qui quittent une entreprise pour se mettre à leur compte en tant que consultants ou qu’entrepreneurs en quête d’un impact positif sur la société et l’environnement atteste de ce bouleversement majeur du paysage économique.

À première vue, ce phénomène peut sembler récent, mais dans leur ouvrage intitulé «L’émergence des créatifs culturels: Enquête sur les acteurs d’un changement de société», paru en 2000, Paul Ray et Sherry Anderson présentaient des arguments convaincants selon lesquels ce revirement sociétal massif était en gestation depuis des décennies. Après des années de recherches basées sur des sondages de centaines de milliers de personnes aux États-Unis et des centaines de groupes de réflexion, P. Ray et S. Anderson ont clairement constaté l’émergence d’une sous-culture au sein de la société américaine. Ces « créatifs culturels », également qualifiés de « créateurs de culture », défiaient les codes sociaux de la culture « moderne » dominante (qui partage nombre de ses traits de caractère avec la culture occidentale en général, culture européenne incluse).

L’ouvrage relate les histoires de plusieurs personnes interviewées qui avaient pris part à ou soutenu des mouvements sociaux marquants en quête d’authenticité et de liberté – les droits civils, les droits des femmes, la lutte anti-guerre et les droits des homosexuels, l’écologie, les mouvements de conscience (psychologie humaniste, nouvelle spiritualité, santé holistique) – et avaient toutes traversé une période de burn-out ou de crise existentielle pendant laquelle elles se sont rendu compte que « Ce que l’on croit dans son cœur doit correspondre à ce qu’on fait dans la vie » (p. 86).

Deux caractéristiques paradoxales ont défini l’émergence des créatifs culturels. D’un côté, le mouvement auquel ils s’identifient s’est enraciné davantage et a pris de l’élan suite à la convergence des différents mouvements de « liberté » au sein d’une cause commune basée sur une vision du monde et des valeurs partagées : une passion pour l’interconnectivité de la vie ; une préoccupation pour le bien-être et le respect des femmes et des enfants ; la lutte contre le racisme ; l’empathie, l’écoute et l’entraide dans la vie de tous les jours ; la protection de l’environnement; le caractère sacré de la nature ; les expériences intérieures, à la fois psychologiques et spirituelles ; l’engagement et la responsabilité personnels, par opposition à l’obéissance infantile à des doctrines religieuses ou à des règles (p. 104-105). L’ouvrage cite à titre d’exemple les manifestations anti-mondialisation de la fin des années 1990, que nous avons vues se transformer, plus récemment, en mesures autogérées de la société civile mondiale en faveur (entre autres) du désinvestissement des combustibles fossiles. P. Ray et S. Anderson soulignent que « petit à petit, les bases de l’identité collective se sont déplacées, glissant de la ‘contestation’ vers une vision plus positive et volontariste des choses, de l’activisme et de l’avenir » (p. 317). Les auteurs citent à titre d’exemple la croissance des secteurs en lien avec une vie saine, le développement durable et l’éveil des consciences :

« Le but de ces nouvelles entreprises, c’est de vous remonter le moral, de vous éduquer l’esprit, d’apaiser vos émotions et se plonger dedans, de s’adresser à l’artiste (ou l’enfant) qui sommeille en vous et de l’encourager, et d’éclairer votre conscience, et tout ça parfois juste en un week-end bien ficelé » (p. 492).

De l’autre côté du paradoxe, les individus qui appartiennent au mouvement n’ont souvent pas conscience des similitudes entre leurs crises existentielles et celles de millions d’autres personnes. Ils considèrent la gêne extrême liée à leur adoption d’une nouvelle vision du monde comme un événement isolé, sans se rendre compte que leurs vies sont le reflet d’une transition collective qui les transcende, tout en les incluant, et qui confère une signification plus profonde à ce qu’ils auraient autrement pu ressentir comme une série de circonstances arbitraires. P. Ray et S. Anderson abordent à plusieurs reprises l’immense « pouvoir » potentiel qu’auraient les créatifs culturels « à condition qu’ils prennent conscience de leur existence en tant que collectivité » (p. 379).

Cette perspective soulève la question suivante : l’augmentation de la fréquence et de l’intensité des cas de burn-out signale-t-elle que nous sommes à l’aube d’un basculement vers un nouveau paradigme, une nouvelle culture et une nouvelle vision du monde, qui s’expliquerait par la prise de conscience croissante des créatifs culturels de l’importance de leurs expériences et de l’ampleur du mouvement dont ils font partie ? Les auteurs de L’émergence des créatifs culturelssuggèrent que oui. Ils citent le futurologue Fred Polak, qui avait écrit dans les années 1950 que les êtres humains étaient une espèce créatrice d’avenir et que l’image qu’avait la société du futur était une prophétie en train de se concrétiser.

« Si une culture ne dispose pas d’une vision positive de son avenir, selon Polak, son pouvoir créatif commence à s’effriter et la société elle-même commence à stagner pour, in fine, disparaître. Les images négatives ont des effets encore plus destructeurs, car elles plongent la société dans un état d’abandon où l’on ne sait plus quoi faire ni où aller, et on n’investit plus dans l’avenir. Un tel pessimisme collectif provoque généralement des comportements de ‘fin du jeu’, où chacun gratte et attrape tout ce qu’il peut pour lui-même avant que tout ne s’effondre. Et c’est ce comportement lui-même qui entraîne l’effondrement qu’ils craignaient. » (p. 503)

Les auteurs juxtaposent cet avenir possible (qui rappelle certaines des pires formes de culture moderne sur le lieu de travail) et la solution alternative avancée par les créatifs culturels, citant l’écrivain et philosophe David Spangler, selon lequel « une vision positive pour l’avenir ‘‘provoque la culture en défi, la force à oser, à s’ouvrir au changement et à accepter un esprit de créativité qui pourrait la modifier dans ses structures mêmes’’ » (p. 504).

S’appuyant sur deux ouvrages d’Ervin Lazlow, The Choice: Evolution or Extinction, et Evolution: The General Theory, P. Ray et S. Anderson se penchent de plus près sur la dynamique de l’évolution humaine dans l’ère post-moderne, plaçant l’expérience de la crise existentielle (impliquant l’abandon de l’ancienne identité et l’émergence d’une nouvelle identité, après une période de transition inconfortable) dans le contexte d’une transition équivalente en cours à l’échelle collective :

« Au fur et à mesure qu’un système s’écarte de la situation d’équilibre, il commence à suivre des fluctuations de plus en plus chaotiques et imprévisibles. Ces changements ne sont pas dus totalement au hasard mais ils n’ont rien de cyclique non plus. Ils sont chaotiques au sens littéral – l’une des conséquences étant un dynamisme sous-jacent absolument fascinant que les analystes des systèmes appellent ‘‘la chasse’’. Les fluctuations semblent en effet refléter un système de ‘‘chasse’’ de nouvelles opportunités et possibilités, comme si le système dans son entier se mettait à rechercher activement le stade suivant de l’évolution – et pas n’importe lequel : un stade où le système fonctionne mieux que tous ceux d’avant » (Paul Ray et Sherry Anderson,  L’émergence des créatifs culturels, p. 374).

En reliant les différentes informations traitées dans cette étude, on ne peut que constater la ressemblance frappante entre les fluctuations chaotiques qualifiées de « chasse » systémique d’une nouvelle évolution humaine plus réussie et la réalité VUCA (volatile, incertaine, complexe et ambigüe), un terme fréquemment utilisé pour décrire l’imprévisibilité fondamentale du monde numérisé et mondialisé dans lequel nous vivons aujourd’hui et les défis auxquels il expose les entreprises. La crise financière de 2008 semble elle aussi confirmer l’hypothèse, dont nous sommes témoins (et faisons directement l’expérience), des tentatives d’autocorrection d’un système économique et culturel complètement désaligné :

« Ervin Lazlow soutient que les grands ‘‘bonds’’ de l’évolution, qui débouchent sur des stades plus élevés, se produisent généralement juste après les périodes de grande dépression (…). Les grands sauts, les grandes variations discontinues sont ‘‘normaux’’ dans les écosystèmes qui ne sont pas en état d’équilibre. Tous les systèmes vivants – y compris les hommes et leur Société – subissent de telles variations. » (L’émergence des créatifs culturels, p. 372).

Citant l’historien culturel Richard Tarnas, P. Ray et S. Anderson soutiennent l’idée que la culture occidentale est en train de vivre un rite de passage collectif (…) qui nous plonge tous dans ce qu’il appelle « la grande nuit collective de l’esprit » (p. 376). Ce qui manque, pour eux, c’est un nouveau cadre, une nouvelle série d’images et d’histoires qui nous aideront à nous débarrasser de l’histoire que nous nous racontons aujourd’hui, celle qui nous tient prisonniers dans ses griffes alors même qu’elle ne correspond plus à qui nous sommes et à ce que nous voulons. Comme ils l’affirment, « une vision de l’avenir qui soit vraie et fidèle à l’esprit d’une culture et qui ainsi puisse servir d’inspiration pour l’instauration d’un nouveau mode de vie » (p. 380).

L’une des nombreuses analogies et histoires qu’ils mentionnent est celle du papillon et de sa chrysalide vide, qui sont selon eux un modèle du/des rite(s) de passage que notre culture moderne a perdus de vue :

« C’est aussi une image que l’on retrouve partout de nos jours, dans les rêves, les peintures et les symboles d’une civilisation au bord d’une grande mutation. Est-ce que la nymphe dans son cocon rêve de s’élever dans les airs sur ses ailes lumineuses, comme les créatifs culturels ont la vision d’un mode de vie plus intense et harmonieux ? Le rêve est la première étape du devenir (…). Ce n’est pas seulement un acte d’espoir, mais aussi une inspiration » (p. 386).

Les sociétés « libérées »: une vision positive de la transition vers un mode de vie et de travail plus authentique

Peu le savent aujourd’hui, mais des pistes de solutions pour aller vers un mode de vie plus réussi sont actuellement en train de se creuser dans les contours de notre conscience collective. Ce qui distingue ces pistes expérimentales du type d’innovation auquel nous sommes plus habitués dans les entreprises modernes, c’est leur radicalisme : ils sont tellement radicaux qu’ils bousculent toutes les notions de management généralement acceptées, remettant ainsi brusquement en cause nos idées préconçues. Il faut le dire : le nouveau modèle de co-création qui émerge de ces expériences peut être déconcertant et dérangeant pour quiconque a vraiment fait sien (que ce soit intellectuellement, émotionnellement, physiquement ou financièrement) l’état d’esprit moderne dominant.

Dans son ouvrage innovant intitulé Reinventing Organizations : Vers des communautés de travail inspirées, Frédéric Laloux peint un portrait riche et coloré d’une douzaine d’entreprises à travers le monde qui se sont complètement affranchies du modèle de management traditionnel. Appartenant à une multitude de secteurs et situées dans de nombreux pays différents, ces entreprises n’ont aucun lien les unes avec les autres, mais présentent des caractéristiques remarquablement similaires ainsi qu’un dénominateur commun de taille : elles se comportent comme des organismes vivants, distribuant le pouvoir de décision et d’adaptation aux circonstances externes sans cesse changeantes entre tous les membres de l’entreprise et supprimant ainsi les couches rigides du contrôle hiérarchique traditionnel et de la prise de décisions centralisée. Dans le même esprit que les auteurs de L’émergence des créatifs culturels, F. Laloux présente la nouvelle catégorie d’entreprises « opale » ou « évolutionnaires » dans le contexte de l’évolution de la culture humaine et de la Société au fil du temps (en ordre ascendant) :

·     Organisations Rouges : le chef exerce son pouvoir sans relâche afin de garder ses troupes dans le rang. La peur est le ciment de l’organisation. Grande réactivité, court-termisme. Adaptées aux environnements chaotiques.

·     Organisations Ambre : rôles très définis au sein d’une pyramide hiérarchique. Autorité et contrôle descendants (quoi et comment). Valorisation de la stabilité, garantie par des processus rigoureux. Le futur est la répétition du passé.

·     Organisations Orange : l’objectif est de battre les concurrents, de faire de la croissance et du profit. L’innovation est la solution pour rester en tête. Le management par objectifs (décision et vérification du quoi ; liberté de choix du comment).

·     Organisations Vertes : au sein de la pyramide hiérarchique classique, l’accent est mis sur la culture et l’autonomie afin d’obtenir des salariés une motivation extraordinaire. (Reinventing Organizations, p. 67).

·     Organisations Opale : l’entreprise est perçue comme une entité vivante possédant sa raison d’être évolutive. La stratégie émerge naturellement de l’intelligence collective de salariés autonomes. (p. 316)

En référence à cette métaphore de l’« organisme vivant » qui guide et inspire les organisations opale, juxtaposée à la métaphore traditionnelle de la « machine », F. Laloux affirme :

« Les fondateurs d’entreprises Opale ont recours à une autre métaphore pour décrire les environnements professionnels qu’ils aspirent à créer. On est surpris de la fréquence avec laquelle ils parlent de leur entreprise comme d’un  organisme ou d’un  système vivant. La vie, avec toute la sagesse de l’évolution, gère des écosystèmes d’une immense beauté, qui ne cessent de progresser en complexité et en conscience. Le changement se produit partout et tout le temps dans la nature, dans un mouvement d’organisation spontanée qui trouve sa source dans chaque cellule et dans chaque organisme, sans qu’il y ait besoin d’un poste de commandement central pour donner les ordres et actionner les manettes. Cette métaphore ouvre des horizons nouveaux. Imaginez à quoi ressembleraient les entreprises si nous cessions de les penser comme des machines inhumaines et cahotantes. Quels résultats n’obtiendraient-elles pas et quelle différence cela ferait pour le travail, si nous les traitions comme des êtres vivants, si nous laissions la force évolutive de la vie elle-même les alimenter?» (p. 92)

C’est cette vision de l’avenir que F. Laloux continue de décrire, alors même qu’elle commence à émerger avec éclat au sein des organisations Opale, lesquelles ont recentré leurs activités autour d’une vision et de valeurs de base co-définies par tous les employés en tant que règles régissant les comportements individuels et collectifs. Une fois que les piliers de base que sont la Vision et les Valeurs sont en place, une série de processus apparaissent naturellement par le biais d’une facilitation et d’un coaching qui guident les actions et les comportements, formant ce qui a été qualifié de « membrane » de protection au sein de laquelle l’autogestion peut être efficace (Intelligence Collective, p. 127).

Allant à l’encontre de la réaction typique des dirigeants traditionnels face à la notion d’autogestion, F. Laloux explique qu’il ne suffit pas de supprimer la hiérarchie et de tout régler démocratiquement sur la base du consensus (Reinventing Organizations, p. 197). Ces organisations sont plutôt :

« des systèmes complexes, participatifs, interconnectés, interdépendants (…). La forme y découle du besoin. Les rôles se prennent, s’abandonnent et s’échangent de façon fluide. Le pouvoir est réparti. Les décisions se prennent là où elles émergent. Les innovations peuvent surgir de toute part. (…) Les tâches de la direction – fixer le cap et les objectifs, planifier, diriger, vérifier et évaluer – n’ont pas disparu. Elles ne sont tout simplement plus concentrées dans des rôles managériaux dédiés. (p. 197-198)

De même, les organisations Opale « ne résolvent pas le problème de la répartition inégalitaire du pouvoir : elles le transcendent » (p. 198) :

« D’un point de vue Évolutif Opale, la bonne question n’est pas :  comment peut-on donner le même pouvoir à tout le monde ? C’est plutôt :  comment faire en sorte que chacun ait du pouvoir ? Le pouvoir n’est pas envisagé comme un jeu à somme nulle, où le pouvoir de l’un doit forcément avoir été retiré à l’autre. Mais si nous reconnaissons que nous sommes tous interconnectés, plus l’un a de pouvoir, plus l’autre peut devenir puissant. Plus il a de pouvoir pour faire avancer la mission de l’entreprise, plus il me donne d’occasions d’apporter ma propre contribution. Et là, nous tombons sur un beau paradoxe : même si le niveau de pouvoir de chacun est différent, tout le monde peut avoir du pouvoir. (…) Il ne s’agit pas que tout le monde soit égal ; il s’agit de donner à chaque salarié le droit de réaliser tout son potentiel de croissance, en force et en santé. » (p. 199)

Reinventing Organisations est parsemé d’exemples concrets de processus et pratiques des organisations Opale ainsi que d’histoires humaines racontant leur émergence et leur impact. N’importe quel dirigeant traditionnel qui découvrirait, pour la première fois, une de ces entreprises, serait très probablement décontenancé :

·     Équipes autonomes. En cas de besoin, des coaches (sans responsabilité sur le bilan ni autorité managériale) supervisent plusieurs équipes

·     Pas de réunion de comité exécutif ; coordination et réunions en fonction des besoins

·     Pas de chefs de projet, les affectations sont faites par l’équipe (gestion de projet radicalement simplifiée)

·     Peu ou pas de planification de budget, hiérarchisation naturelle des allocations

·     La plupart des fonctions sont assurées au sein des équipes ou par des groupes de travail volontaires

·     Pas de titres, des rôles fluides et élémentaires à la place des descriptions de poste figées

·     Accent sur la performance collective ; évaluation des performances individuelles par les pairs ; la discussion sur l’évaluation devient une exploration personnelle du parcours d’apprentissage et de la vocation

·     Auto-évaluation du niveau de salaire avec péréquation par les pairs pour le salaire de base. Pas de primes ; partage des bénéfices à parts égales

·     Espaces chaleureux, décorés par les salariés, ouverts aux enfants, aux animaux et à la nature, pas de signes statutaires

·     Règles spécifiques (relatives aux réunions) pour tenir l’ego en bride et s’assurer que chacun peut faire entendre sa voix

·     Toute l’information est accessible à tous en temps réel, sur tous les sujets y compris les finances de la société et les rémunérations

·     Des valeurs claires, traduites en règles du jeu explicites, définissant les comportements (in)acceptables, et créant un environnement où l’on se sent en sécurité (p. 203-206, 271, 273), etc.

Et naturellement, la question à laquelle quiconque adepte des principes de management traditionnels veut une réponse, relève de la performance financière de ces organisations. Paradoxalement, les organisations Opale sont extrêmement rentables et prospères (leur réussite est parfois hors norme), précisément parce qu’elles ne visent pas à réaliser un profit. Elles estiment que le profit est comme l’air que nous respirons (« Nous avons besoin d’air pour vivre mais nous ne vivons pas pour respirer ») et que les bénéfices sont un produit dérivé du travail bien fait. Comme l’a affirmé un fondateur d’entreprise : « Ma vision des affaires est que nous nous réunissons pour former une communauté de personnes qui veulent répondre à un besoin humain et se réaliser dans leur vie. » (p. 280-281)  F. Laloux résume ce phénomène en une phrase : « si l’on se concentre sur la mission et non sur l’argent, voici que l’argent se met à couler plus abondamment » (p. 281).

Une étude plus approfondie de certaines des mesures que les équipes d’organisations Opale ont su prendre, simplement parce qu’elles étaient libres et qu’on avait confiance dans leur capacité à servir la Vision et les Valeurs, permet de comprendre le succès phénoménal qu’elles rencontrent sur le marché commercial. Prenons l’exemple de FAVI, une métallurgie située en Picardie dont les fourches de boîtes de vitesses pour l’industrie automobile sont la principale source de chiffre d’affaires. Dès que Jean-François Zobrist, PDG de FAVI à l’époque, a « libéré » la société des principes de management traditionnels (elle a été l’une des premières à s’en affranchir, dans les années 1980), supprimant tous les contrôles de gestion externes et donnant naissance à des « mini-usines », qui ont émergé spontanément du processus d’autogestion pour prendre les décisions qui leur convenaient, il a constaté que la productivité connaissait une croissance exponentielle.

En intégrant la confiance dans la nature humaine au tissu-même de l’organisation et en permettant aux employés de participer à la définition de la Vision et des Valeurs qui allaient guider leurs actions (en servant le Client avec amour afin de préserver les emplois à Hallencourt, en Picardie, dans le plus grand respect de la Terre et des générations futures ; en croyant que l’Homme est bon, qu’il agit de bonne foi, avec bon sens, bonne volonté et dans la bonne humeur), J-F. Zobrist a découvert que les employés FAVI étaient capables de véritables miracles.

La liste est longue mais quelques exemples se distinguent tout particulièrement. Comme la fois où une mini-usine a décidé de louer un hélicoptère pour éviter à FAVI un retard de livraison, elle qui n’en avait pas connu depuis des décennies. Ou la fois où des membres d’une mini-usine ont fait huit heures de route pour se rendre en Allemagne et inspecter la récente livraison en personne car ils soupçonnaient l’une de leurs machines de production d’avoir eu un problème. Ou la fois où Zobrist a découvert en arrivant au bureau un lundi matin que l’équipe Fiat avait réussi à livrer une commande inattendue reçue le vendredi, doublant littéralement sa production en un seul week-end. Ou (ma préférée), la fois où Zobrist avait fini par rentrer chez lui après avoir attendu jusqu’à 19h30 l’appel d’un client dont le vol avait été retardé. En arrivant au bureau le lendemain matin, il y retrouvait un client visiblement impressionné par la personne qui était venue le chercher à l’aéroport tard la veille au soir. Perplexe, Zobrist avait fini par découvrir que la femme de ménage avait spontanément répondu au téléphone, demandé ce qu’elle pouvait faire pour aider, emprunté l’une des voitures de service qui était garée dans le parking de la société, à la libre disposition de tous les employés, et récupéré le client à l’aéroport pour l’emmener à son hôtel.

Le livre écrit par J-F. Zobrist, La belle histoire de FAVI : l’entreprise qui croit que l’homme est bon et le résumé de l’expérience de FAVI donné par Frédéric Laloux dans Reinventing Organisations montrent bien de quoi les gens sont capables lorsqu’on leur donne tout le pouvoir de prise de décisions et la responsabilité de décider par eux-mêmes de ce qu’ils doivent faire et comment. À l’ère de la délocalisation, le flux de trésorerie de la société est passé de 3 % de son chiffre d’affaires à 20 % et elle approvisionne aujourd’hui 60 % du marché européen, préservant 600 emplois et multipliant les percées technologiques qui lui permettent d’adapter et de diversifier ses produits. Les bénéfices nets sont partagés à parts égales entre les employés sous la forme de mois de salaire supplémentaires.

Les sociétés « libérées » ne sont pas un phénomène récent. Plusieurs vagues de ce type ont été constatées depuis la fin des années 1950, période à laquelle les premières sociétés à opter pour cette approche s’inspiraient en particulier de la théorie des entreprises « X » et « Y » de Douglas MacGregor (les sociétés « X » gèrent les employés selon l’hypothèse qu’ils ne veulent pas travailler et qu’on ne peut leur faire confiance, tandis que les sociétés « Y » ont confiance dans le désir fondamental des êtres humains de s’accomplir par le biais d’un travail qui a un sens). Leurs caractéristiques ont été vastement documentés pendant des années, notamment par Isaac Getz et Brian Carney dans leur ouvrage Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises.

WL Gore (connue pour ses produits Gore-Tex ®), la toute première entreprise « libérée », a été fondée en 1958 par l’entrepreneur William Gore.Inspiré par une conviction fondamentale relative à l’importance de la dimension humaine dans les affaires, W. Gore a créé la culture et les pratiques de sa société à partir de rien, au service de l’épanouissement personnel et de l’intelligence collective, distribuant le pouvoir décisionnel aux « associés », qui opèrent dans le cadre d’un réseau complexe d’équipes interconnectées. Son rêve était de créer une entreprise dans laquelle les gens pourraient s’épanouir pleinement et auraient le plus de liberté possible, tout en s’amusant. Il était persuadé que « l’objectif de l’entreprise est de faire de l’argent, tout en s’amusant. » (citation de William Gore et autres informations présentées par Édouard Frignet, Campus des Entreprises Libérées, Paris, France, novembre 2017).

L’entreprise n’a pas de patrons (les dirigeants sont spontanément nommés par les membres des équipes), aucune action n’est imposée, il n’existe aucune description de poste : tous les partenaires définissent leur propre parcours conformément à leurs souhaits, compétences et intuitions, formalisant leur engagement dans le cadre d’un contrat d’une importance capitale. Chaque associé est soutenu par un mentor qui l’aide dans son processus d’autoréalisation. Si vous avez une idée, vous consultez d’autres personnes bénéficiant de perspectives importantes sur l’impact qu’elle pourrait avoir sur le reste de l’organisation ou les parties prenantes et, en l’absence de toute objection, vous la mettez en œuvre et adaptez vos actions au contexte réel si nécessaire. La culture de l’entreprise est conçue pour encourager une véritable innovation tout en empêchant toute action susceptible d’affecter l’entreprise elle-même « en-dessous de la ligne de flottaison» (c’est-à-dire de compromettre sa survie ou d’aller à l’encontre de sa vision ou de ses valeurs). Dans des conditions aussi propices, l’innovation survient dans des endroits improbables. L’associé à l’origine du fameux textile Gore-Tex ® était en fait un avocat qui « avait ça en lui » et était libre d’explorer et de développer son idée.

Depuis sa création en 1958, WL Gore est passée d’une start-up à une grande multinationale recensant 10 000 associés et 3,2 milliards d’USD de chiffre d’affaires. Pendant ses 60 années en tant que société libérée, elle a réussi à maintenir sa culture, même après le décès de son fondateur et pendant le règne de quatre différents dirigeants élus. Elle a montré que les grandes multinationales pouvaient maintenir cette approche organisationnelle à long terme.

Du burn-out à une vie éclairée: une entrée turbulente dans la conscience Opale ou une transition facile ?

Quelles sont donc les implications de ce phénomène d’entreprises « libérées » sur la Société dans son ensemble ? Pouvons-nous prévoir un renversement soudain similaire au brusque revirement présenté par les auteurs de L’émergence des créatifs culturels ? Ou la transition vers un mode de vie et de travail plus éclairé et harmonieux se fera-t-elle lentement à mesure que la conscience humaine évoluera naturellement vers de nouveaux territoires ?

J’ai utilisé ici le terme d’organisations « libérées » mais il n’est certainement pas le seul utilisé pour les décrire. Une simple recherche sur Google de mots clés tels qu’« intelligence collective », « organisations opale », « entreprises apprenantes », « capitalisme conscient » ou « holacratie » génère de nombreux résultats qui se réfèrent tous au même concept fondamental. La multitude de termes et la littérature grandissante ainsi que les documentaires, vidéos YouTube, Ted Talks et cours de formation sur le sujet sont autant de preuves des progrès réalisés actuellement. À travers l’Europe et les États-Unis, des regroupements d’entreprises et d’associations, ainsi que des groupes de dirigeants d’entreprise partageant la même vision et des rassemblements de centaines de personnes se forment à un rythme qui semble s’accélérer. Nombre de dirigeants ayant « libéré » leurs entreprises en soutiennent activement d’autres à suivre leur propre processus de libération, avec l’assistance d’un contingent grandissant de coaches et de facilitateurs formés à l’Intelligence Collective.

Alexandre Gérard, l’un de ces PDG qui a libéré sa société ChronoFlex/Groupe Inov-ON, estime dans son ouvrage intitulé Le patron qui ne voulait plus être chef que d’ici à cinq ans, le seuil critique de 7 % d’entreprises libérées sera atteint en France. Il cite les exemples de Décathlon, Kiabi et Airbus en tant que grandes entreprises sur la voie de la libération, ainsi que des centaines de plus petites structures et deux ministères belges, et étend aujourd’hui ses propres activités pour soutenir activement la transition en France et au-delà.

Il est intéressant de constater que pour Alexandre Gérard, c’est la crise financière de 2008 qui a déclenché son « éveil » à la possibilité d’une évolution différente, après avoir fait vœu de ne plus jamais connaître le traumatisme collectif créé par les licenciements et par la faillite que son entreprise avait frôlée, incapable de réagir à des conditions externes difficiles. Parallèlement, il était confronté à la rude réalité de ses propres limitations dans son rôle de PDG et se rendait compte qu’une seule personne ne pouvait pas contrôler toutes les conditions et tous les éléments mobiles d’une entreprise (et que s’il essayait, sa propre santé et son bien-être en subiraient les conséquences).

Comme les auteurs de L’émergence des créatifs culturels l’expliquent, les étapes à franchir pour atteindre un mode de vie plus réussi apparaissent clairement lorsqu’un obstacle (en anglais, « the proverbial brick wall ») nous force à nous arrêter. Cet obstacle peut être externe, comme la crise financière, ou interne, comme une période de burn-out (ou une combinaison des deux). En fonction de notre capacité à entendre les signaux faibles émis par nos émotions, nos pensées et nos actions à mesure qu’ils gagnent en intensité, ainsi que les réactions qu’elles suscitent dans notre expérience externe, nous pouvons, d’après moi, soit foncer dans ces obstacles tête baissée et en subir les conséquences, soit suivre la pente plus douce en quête d’une des pistes qui mènent à « une meilleure vie ».

De ce point de vue, on peut supposer que face au nombre grandissant de personnes dont l’expérience personnelle leur fait découvrir des alternatives au style de vie automatisé auquel la culture occidentale s’est habituée et qui décident par conséquent d’étudier la notion d’authenticité personnelle et les modèles organisationnels alternatifs qu’elle inspire (un effet qui sera certainement amplifié par les médias et autres réseaux sociaux), la transition collective pourrait se faire plus rapidement que nous l’imaginons. Les implications pour les entreprises traditionnelles sont considérables car elles pourraient bientôt devoir rivaliser avec une nouvelle race d’entreprises bien plus innovantes, agiles et prospères qu’elles.

Mais comme le soulignent un grand nombre des témoignages sur le processus de libération, il ne s’agit pas d’une énième approche de management qui peut être appliquée à une organisation traditionnelle comme une couche de plâtre. Elle exige un engagement sans borne des dirigeants, qui pour amorcer le changement, doivent remettre en question leurs propres suppositions et le rôle que joue leur égo dans leurs ambitions, leur perception d’eux-mêmes et leur comportement. Pour que le processus réussisse, les intentions à son origine doivent être « pures », c’est-à-dire non contaminées par un désir d’exercer du pouvoir sur autrui et de gagner de l’argent (cette caricature est certes rude, mais vous la comprenez). Ce n’est qu’une fois que des conditions qui inspirent la confiance dans l’être humain et dans une cause conforme aux intérêts de la Société sont en place que tous les autres membres de l’organisation peuvent être invités à participer au parcours de co-création qui s’ensuit. Il n’existe pas de réelle destination car l’état de libération n’est jamais effectivement atteint. La notion de parcours est essentielle car la voie de la libération nécessite en fait une volonté permanente d’évoluer, de remettre en cause les préjugés, d’éplucher les couches de l’égo (comme un oignon) et de saisir les vagues d’inspiration personnelle et collective lorsqu’elles surgissent.

En fait, il revient à chacun d’entre nous de nous poser les questions qui fâchent. Faisons-nous preuve d’authenticité au fil de notre propre parcours ? Faisons-nous ce que nous voulons réellement faire et vivons-nous de la manière dont nous voulons vivre ? Traitons-nous notre propre personne et ceux qui nous entourent (au travail et à la maison) avec bienveillance et respect ? Et en cas de réponse négative à l’une de ces questions ou à toutes, sommes-nous prêts à rechercher une voie différente? Paradoxalement, l’obstacle (« the proverbial brick wall ») du burn-out peut être une bénédiction lorsqu’il nous force à étudier nos vies de près et à supprimer les couches d’inauthenticité, les masques que nous avons appris à porter par peur de ne pas assez bien faire, pour répondre à ce que nous pensons que la Société attend de nous ou pour satisfaire les définitions officielles d’une « vie réussie » que nous avons cueillies au fil de nos chemins.

Imaginez donc les vies que nous pourrions vivre si nous prenions la décision d’éteindre le pilote automatique et d’être fidèles à nous-mêmes !

À quoi la vôtre ressemblerait-elle ?

Traduction : Capucine Byrne. Je remercie également Charlotte Yvard pour sa revue de la version française. Et un grand merci également à Rob Lake pour ses commentaires et suggestions et pour l’inspiration que j’ai trouvée pendant la retraite Authentic Investor en novembre 2017. 

Références

Paul H. Ray et Sherry Ruth Anderson, L’émergence des créatifs culturels. Enquête sur les acteurs d’un changement de société.(New York : Three Rivers Press, 2000 et Paris : Éditions Yves Michel, 2001).

Frédéric Laloux, Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées.(Bruxelles : Nelson Parker, 2014. Reinventing Organizations ed1 v1.pdf)

Jean-François Zobrist, La belle histoire de FAVI : l’entreprise qui croit que l’homme est bon, Tome 1 : Nos Belles Histoires (Paris : Humanisme et Organisations, 2008)

Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie : Quand la liberté des employés fait le succès des entreprises (nouvelle édition : Flammarion, 2016)

Christine Marsan et Marine Simon, Intelligence Collective : Co-créons en conscience le monde de demain (Éditions Yves Michel, 2014)

Alexandre Gérard, Le patron qui ne voulait plus être chef (Flammarion, 2017)

Audrey Valtot et Alexandre Gérard, L’Aventure Chrono Flex : Sur le chemin de l’entreprise libérée.