Le savoir-faire dans le ferroviaire : comment s’adapter à un monde qui change ?

2020 a à peine commencé que le secteur ferroviaire connaît déjà bon nombre d’évolutions allant de l’ouverture à la concurrence des TER depuis décembre dernier aux futures lignes et gares du Grand Paris Express qui sortent de terre. Pour 2020, comment concilions-nous savoir-faire historique et grands changements ?

Les spécificités du monde du ferroviaire

Tout d’abord c’est un milieu où, traditionnellement, la sécurité des circulations est la valeur-clé; l’atteinte d’un haut niveau de sécurité s’appuie sur différents processus durant la conception, l’exploitation et la maintenance. Et ces processus requièrent des compétences humaines qui rendent primordiaux la formation et le maintien du savoir-faire.

Ensuite, l’industrie du ferroviaire couvre un système intégré dans lequel différents sous-systèmes interagissent : à la différence de l’aviation par exemple, un véhicule ferroviaire est en permanence guidé et supporté par une infrastructure dédiée (la voie), il y a donc une liaison forte et ininterrompue entre les infrastructures (voie, signalisation, système d’alimentation électrique, tunnels, etc.) et le matériel roulant.

Les domaines d’expertise des sous-systèmes constituant le système ferroviaire sont multiples et complexes. En outre, certaines technologies sont propres au mode de transport ferroviaire. Et le développement des nouveaux services (information des voyageurs en temps réel, MaaS – Mobility as a Service) requiert de nouvelles compétences. Cette variété de compétences nécessaires à la bonne marche d’une organisation en ferroviaire rend indispensable la gestion des interfaces entre domaines de compétence.

Toutes ces spécificités accentuent les particularités des métiers de l’exploitation et de la maintenance. La meilleure des formations à ces métiers reste un passage sur le terrain, durant lequel le « stagiaire » rencontre une multitude de situations dont les plus enrichissantes restent celles de crise.

D’autres traits caractérisent le monde du ferroviaire, à un degré moindre : la durée de vie des actifs immobilisés est très variable (par exemple d’environ 15 ans pour un système électronique et plus d’un siècle pour les ouvrages de génie civil, ce qui va bien au-delà de la durée d’une carrière professionnelle). De même, le système est conçu pour être résilient ; une erreur de management impactera le bon fonctionnement quelques mois voire quelques années après sa mise en œuvre (« Tout est important, rien n’est essentiel » comme l’explique Christian Portal).

Un environnement changeant et aux contours incertains

En sus de l’évolution technologique, le monde ferroviaire connaît aussi des bouleversements de son organisation. L’intégration européenne a déjà révolutionné l’industrie de la construction ferroviaire en favorisant l’émergence d’acteurs internationaux issus de fusion d’entités locales ou nationales.

La grande évolution à venir, du moins en France, est l’ouverture à la concurrence de certaines lignes de transport express régional (TER) et des nouvelles lignes du Grand Paris à court terme et des lignes existantes de métro à long terme. On peut donc prévoir que les deux grandes entreprises de transport public en France, à savoir la RATP et la SNCF, vont perdre une part de leur marché au profit de compagnies privées, dont certaines sont des filiales de ces deux acteurs historiques (RATP Dév pour le groupe RATP et Keolis pour la SNCF).

Ce morcellement des sociétés d’exploitation et de maintenance impactera la transmission du savoir-faire et les processus de formation du personnel. Le risque est que bon nombre d’exploitants ne pourront pas consacrer les mêmes efforts au développement des compétences que les opérateurs historiques, car ceux-ci, qui offraient des emplois à vie, sont enclins à initier des cycles de formation lourds rentabilisés sur toute la carrière de leurs salariés. En outre, la multiplication des acteurs sur un même système de transport augmente la complexité de l'intégration qui reste nécessaire pour garantir la sécurité et la cohésion globale.

Peut-on néanmoins promouvoir quelques bonnes pratiques ? Dans cet environnement spécifique et — dans une certaine mesure — fermé (on pourrait même écrire « auto-centré »), quelques principes de base s’appliquent néanmoins ; tout d’abord, il est utile de bien connaître le contexte et les enjeux de son poste. L’équipe dirigeante définit les connaissances stratégiques (à maintenir coûte que coûte) et les autres, apportées soit en interne, soit par des consultants ou des sous-traitants. A titre d’exemple, les compétences pour maintenir et dépanner un système doivent être entretenues durant toute la durée de vie de ce système malgré le renouvellement du personnel de maintenance. Et, par le fait de l’intrication des organisations, la compréhension des interfaces entre départements peut s’avérer stratégique.

La seconde recommandation est de savoir reconnaître ses compétences et ses lacunes, ainsi que celles de ses équipes ; il n’est pas toujours aisé d’accepter d’atteindre les limites de son savoir ou de son savoir-faire, en particulier dans les organisations manquant de maturité, focalisées sur les objectifs à court terme. Quelques outils aident à bien percevoir l’étendue des compétences, par exemple les contrôles de premier niveau, les exercices de simulation de pannes ou de crise ou l’analyse régulière des REX (retours d’expérience) d’incidents.

Bien évidemment un plan de formation est souhaitable : en fonction de la stratégie, des priorités et de l’état des lieux des équipes, le dirigeant priorise les besoins de formation et assure que les moyens sont déployés pour développer les collaborateurs. Même si un plan de formation est bâti sur une échéance d’un an, il doit intégrer la vision du développement des collaborateurs sur 3 à 5 ans. Dans le ferroviaire, la part de formation assurée « au poste » (transfert des compétences des anciens vers les juniors pour pérenniser les bonnes pratiques) ou par des formateurs internes est prépondérante ; en effet beaucoup de compétences sont situées au sein même de l’entreprise ferroviaire et non chez des sous-traitants ou consultants. Ceci est particulièrement vrai pour les métiers de l’exploitation, et dans une moindre mesure pour ceux de la maintenance.

Il est tout aussi recommandé d’établir un plan de carrière pour les employés qui souhaitent la mobilité fonctionnelle et géographique ; l’objectif est d’élaborer un parcours professionnel dans lequel le salarié bâtit son expérience afin d’en faire bénéficier son entreprise à moyen terme (ce plan de carrière évolue au fur et à mesure des besoins et souhaits de l’employé et de l’employeur). Le parcours professionnel prend d’autant plus de sens que, comme déjà écrit, l’acquisition de compétences se fait principalement par la pratique et l’expérience.

Il est impossible de lister toutes les bonnes pratiques relatives au développement du savoir-faire de ses équipes. Quelques-unes sont communes à toute organisation, comme la modernisation des supports pédagogiques et des outils de formation (par exemple les simulateurs de conduite). De même, il est toujours intéressant de copier ce que les autres font mieux ; le monde de l’aviation ou du nucléaire peut inspirer les acteurs de la sécurité ferroviaire. Et bien évidemment la rédaction des procédures des bonnes pratiques, afin de les « graver dans le marbre », est indispensable.

Être sur les rails des bonnes pratiques pour 2020

Développer ses équipes est une mission prioritaire de tout manager, quel que soit le domaine d’activité. Avec sa culture particulière, ses métiers spécifiques et ses systèmes complexes dont la majorité a une durée de vie de plus de 20 ans, le monde ferroviaire a autant si ce n’est plus besoin de collaborateurs bien formés ; cette formation sera d’autant plus efficace qu’elle est adaptée au milieu du ferroviaire.

Arnaud DUGARDIN

Remerciements :

Un grand merci aux professionnels qui ont apporté leur expérience et leur point de vue, ainsi que leur précieux temps : Vincent BOTZ, Jérôme MARLIER, Ilaria CELEGATO, Nourredine YAHIA CHERIF, Grégory JOUFFRAIS, Charlotte REIX, Thierry LAPORTE, Erwan ROHOU, Tifen BRUNET, Cyrille CHESNEL, Loïc SIVIEN, Bertrand NICOLLE, Vincent PORFIRIO, Christian PORTAL, Olivier OMNES, Christophe LE DANTEC, Michel DARRAS, Vincent MENJOLLE, Pascal FAUCON, Laëtitia NGIMBI LENGANI, Roger DILLENSEGER.