Le schéma directeur dynamique au centre des préoccupations des directions générales
Les crises majeures servent de stress tests pour les supply chains et particulièrement si elles sont étendues. Elles peuvent, selon les cas, impacter tous les maillons de la chaine logistique : le sourcing, la production, le stockage, le transport la distribution, le SAV...
La pandémie du Covid-19 n’épargne aucun de ces échelons. Elle a paralysé tout un système qu’on pensait jusqu’à lors inébranlable et parfaitement huilé. On a assisté à des ruptures d’approvisionnement, des arrêts de chaines de production, des fermetures d’usines, des camions roulant à vide, des demandes brutalement diminuées et d’autres augmentées entraînant des saturations de capacités de stockage combinées à des ruptures de stocks. Des outils informatiques ont été débranchés car inopérants comme les logiciels de prévision, et les opérationnels ont recommencé à utiliser Excel pour traiter l’urgence. La vision globale a disparu et les performances opérationnelles se sont dégradées. En période d’urgence, il n’y a pas d’espace pour réfléchir aux outils et aux méthodes. L’exemple du défaut d’approvisionnement des masques en est une malheureuse illustration. Une autre illustration est la grande distribution : du 17 au 22 mars, les ventes des hypermarchés de plus de 7.500 mètres carrés ont plongé de 24 % (-14 % pour les autres). « Seuls 6 % des Français vivent à moins de 5 minutes d'un hypermarché », relève l'institut. A l'inverse, les livraisons en drive ont grimpé de 65 % et l'activité des supermarchés de proximité a gagné 28 %.
En ces instants difficiles, les incertitudes sont légions : durée du confinement, organisation du dé-confinement, saisonnalité du virus, annonces et orientations des gouvernements et rythme de « reprise » de l’activité économique.
Ce qui en revanche est certain, c’est que dès maintenant beaucoup d’entreprises vont devoir revoir leur schéma directeur logistique et industriel pour cause de perte ou de gain de marchés, de changement de stratégie, pour gagner en résilience et en robustesse ou par pur changement de paradigme en allant vers les métiers de demain.
Cet exercice stratégique va désormais devoir répondre à beaucoup plus de questions que d’habitude : les scénarios de relocalisation des productions vont se multiplier, le sourcing (très souvent absent des schémas directeurs car considéré comme un levier exclusivement achat et négociation) va devoir être intégré aux autres maillons, les variations des volumes de ventes, les scénarios de synergie et de mutualisation, l’équilibrage des flux, les plans B, les plans C…
L’exercice du schéma directeur n’étant à l’origine pas simple, il va encore se complexifier par l’intégration de tous ces facteurs. Il devra aussi plus que jamais être dynamique : finis les schémas directeurs statiques à 3 ou 5 ans, à l’avenir il faudra être réactif et résilient.
Face à ces nouveaux défis, et dans ce contexte d’incertitudes et de métadonnées, ne pas être bien équipé en outils et méthodologies adaptés pourrait s’avérer dévastateur. Pour ma part, je suis convaincu que les algorithmes doivent être placé au cœur de la supply chain. Les mathématiques décisionnelles souples et adaptées aux besoins opérationnels sont en effet d’une efficacité redoutable pour appréhender la complexité logistique et aider les métiers à en tirer des avantages. L’optimisation, la simulation, la prévision et la maîtrise de la donnée permettent d’explorer un grand volume d’informations pour fournir aux métiers des solutions d’aide à la décision pertinentes et ceci de manière rapide.
Depuis 30 ans, @EURODECISION fournit des outils d’aide à la décision sur mesure pour les métiers, des outils capables d’évoluer en fonction du contexte de nos clients.