Leadership bienveillant : attention à la dissonance des messages !

Les managers n'inspirent pas confiance à la majorité des salariés. En France, ils ne sont que 19 % à avoir une bonne opinion de leur N+1. L’étude BVA menée pour BPI a aussi montré une baisse de confiance de 10 points de pourcentage en quatre ans. Ce manque de confiance est encore plus marqué avec le Top Management, puisque les dirigeants ne recueillent que 13% d'opinions favorables. Des constats alarmants sur le ressort mental, quelque peu émoussé, de nos entreprises !

Certes le management a des circonstances atténuantes en raison de la persistance de la crise qui a exigé des changements souvent critiques. Cependant, il faut se poser la question, pourquoi, face à l’adversité d’une situation difficile, la confiance s’est-elle effritée au lieu de se raffermir pour mieux mobiliser les énergies et faire face ensemble ? Quelle est la source de cette défiance individuelle et collective ?

Voilà un cas typique de management contre-intuitif face aux défis lancés par la crise. Les mesures de réductions de coûts, de réorganisations multiples mettant les collaborateurs en surcharge de travail, avec des niveaux de stress accru dus aux rythmes des changements, …ont généré plus de défiance au lieu de souder les équipes pour mieux rebondir face à la crise.

La dégradation de la confiance des salariés vient de la dissonance entre les messages affichés par les managers avec les réalités vécues sur le terrain

Une manière d'évaluer la dégradation de la confiance des salariés est de mesurer leur perception de la dissonance entre les messages affichés par les managers et dirigeants avec les réalités vécues par les collaborateurs sur le terrain. Cet indicateur figure parmi les Cartographies d’agilité et de résilience que nous avons développées pour évaluer l’engagement au jeu collectif.

Parmi les raisons qui expliquent la montée de cette défiance managériale, figurent la difficulté des managers à motiver, entrainer et à fédérer le jeu d’équipe. La pression des circonstances a fait reculer le management participatif au profit d’un management de résultats. En conséquences, les défauts de signes de reconnaissance, d’écoute et de transparence ont créé plus de distance et moins de cohésion. La dégradation de la qualité de communication, d’échanges, a produit une érosion de la coopération et de l’engagement.

En résumé, plus l’indicateur de dissonance des messages est fort, plus la défiance est élevée ! Plus la dissonance sera faible et plus l’engagement sera fort…

Comment agir sur la dissonance des messages ? D’abord en veillant à faire ce que l’on dit que l’on va faire !

Comment agir sur la dissonance des messages ? D’abord en veillant à faire ce que l’on dit que l’on va faire !

• Si le manager annonce promouvoir l’initiative, alors il doit s’assurer de l’allègement des systèmes de contrôle qu’il met en place
• Si le manager dit vouloir mieux partager l’information (donc une part de pouvoir), alors il se doit d’améliorer la transparence, de décloisonner et de mettre en place des circuits plus courts d’information
• Si le manager déclare vouloir mieux aménager du temps et des espaces de partage, alors il sera jugé sur les aspects concrets de ce qu’il préconise comme le soutien apporté, l’écoute régulière de ses collaborateurs, la qualité des réunions, les possibilités réelles de s'exprimer librement - et sans crainte de jugement - pour avancer des idées nouvelles
• Si le manager dit s’engager dans la voie du leadership bienveillant, alors il sera vigilant à la qualité de son feedback, aux signes de reconnaissance donnés et à la qualité de son évaluation pour stimuler l’envie de progresser.

 A retenir : Le leadership bienveillant se construit quotidiennement au travers d’une pratique concrète : la concrétisation de ce que l’on annonce est essentielle pour crédibiliser le message et développer une confiance mutuelle durable.

Alain Richemond, est co-fondateur de RHesilience avec Arnaud Cuilleret. Chargé d'enseignement à HEC Paris et Genève. Membre du Bureau de l’ARFA (Association des Responsables des Fusions Acquisitions des entreprises françaises). Ancien Directeur de l’Observatoire Economique & Stratégique d’ArcelorMittal. 

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