L'entreprise pendant et post pandémie

LES FAITS

Du point de vue des salariés

La séparation sphère privée / sphère professionnelle se dissout et des salariés peuvent vivre :

• A domicile, des conditions de travail dégradées inédites (manque ou défaillance d’outils, accompagnement insuffisant, morcellement des tâches, perte de repères et de cadre), le télétravail ou le chômage technique imposé, l’absence de contacts physiques (clients, entretiens, réunions) et de partage ou collaboration (groupes divers, déjeuner, pause-café…),
• Un nouveau rapport au temps, avec parfois une disparité de situations entre burn-out pour certains et bore-out (épuisement professionnel par l’ennui) pour d’autres, et un sentiment d’injustice par rapport à des collègues ou d’autres équipes…
• Des inquiétudes sur la rémunération et la suite du parcours professionnel, une incertitude sur les modalités de reprise de l’activité, l’angoisse des conséquences économiques, l’émergence de reproches – exprimés ou implicites – à l’encontre de l’employeur nouvellement considéré comme institution n’ayant pas suffisamment protégé le personnel,ou en ayant privilégié quelques-uns.

Néanmoins, certains salariés ont aussi ressenti des effets « positifs » du confinement :

• Dans la vie personnelle et familiale : prise de recul et de réflexion, satisfaction d’avoir le temps de « bien » faire les choses, redécouverte positive des relations familiales, le cas échéant des conditions de travail et de vie privilégiées…
• Dans la vie civile : solidarité, créativité, humour et mise en lumière de professions « invisibles » et pourtant essentielles (personnels soignants, sécurité, logistique, distribution…)
• Dans la vie professionnelle : révélation positive de certains (managers, collègues…), fierté devant l’engagement de son entreprise, interruption des trajets/ stress des transports, liberté d’organisation…

Le salarié en entreprises

• Intrication et gestion nouvelle entre vie privée et vie professionnelle (télétravail…),
• Modification et redéfinition du travail en équipe, du lien managérial… plus ou moins bien vécues
• Une reconnaissance ou une défiance accrue pour le management en fonction du vécu de la période de confinement
• Du stress et de l’anxiété de façon variable selon les personnes
• Incertitude sur les conditions de la reprise (organisation du travail, retrouvailles avec les collègues, vacances d’été…), stress sur le fait de reprendre le rythme, les transports…
• Stress sur la gestion des enfants (à la maison ? à l’école ?…)
• Angoisse économique : crainte de perte d’emploi (pour soi ou son conjoint, la perte de revenus, le risque de précarité…), de la pérennité de son entreprise
•  et de ses partenaires et fournisseurs, pour son bonus annuel, pour son évolution…
• Peur de la maladie et de la mort, souvent inconsciemment
• Un recentrage sur soi « forcé » pouvant engendrer ou réveiller une quête de sens, une mise en perspective de son travail avec les enjeux de société, l’apparition de nouvelles aspirations professionnelles.
• Des nouvelles attentes vis-à-vis de l’employeur (conditions de travail), de la ligne hiérarchique (réorganisation des tâches, autonomie), du management (délégation, formes du pouvoir, dispositif d’évaluation).

Les équipes en entreprise :

• Une perte du lien physique de plusieurs semaines et les effets induits (éloignement…)
• Des révélations de comportements et d’attitudes générant des affects positifs ou négatifs
• Une place de l’équipe qui a pu bouger au sein de l’entreprise en fonction de son rôle, une valeur ajoutée de l’équipe et de sa contribution requestionnées
• La coopération mise à l’épreuve dans la situation dégradée de l’entreprise
• Des priorités 2020 potentiellement caduques ; des objectifs 2020, des roadmaps à redéfinir
• Des situations hétérogènes entre burn-out pour certains et bore-out pour d’autres et la question de l’équité posée

Les managers en entreprise :

• En prise avec sa propre charge émotionnelle et l’injonction du top management (priorisation imposée, recherche de la performance perdue, accentuation de la contrainte budgétaire, injonction de fédérer les collaborateurs sur les impératifs institutionnels orientés survie de l’entreprise, cadrage serré des contrats d’objectifs pour les administrations), responsable ou porte-parole demain de possibles mauvaises nouvelles (licenciements, restrictions budgétaires ou de salaires…)
• (Auto)pression, nouvelle posture à trouver entre « business as usual », exemplarité projetée, empathie…
• Adaptation augmentée face aux perturbations de l’incertitude économique et commerciale
• Transformation du rôle du manager tel qu’on l’imaginait début 2020 avec celui qui s’impose à mi-2020 et interrogation sur ses propres capacités à y faire face (émergence du syndrome de l’imposteur)
• Management du travail à domicile : perte de contrôle, nouveau rapport au pouvoir hiérarchique, à l’autonomie, la responsabilité…
• Nouveau rapport avec les membres de l’équipe

Les impacts sur les organisations

• Un choc économique (perte de CA…) et les conséquences à prévoir : baisse des budgets, abandon ou suspension de certains projets, réduction d’effectifs, pression fournisseurs…
• Un contexte concurrentiel et sectoriel bousculé
• Des innovations inattendues : nouvelles activités (ex : PSA et Air Liquide, LVMH et gels hydroalcooliques…), des diversifications (imprimantes 3D…), des réouvertures d’usines (médicaments…)
• Une dépendance inédite vis-à-vis de l’Etat (chômage partiel, suspension des charges sociales, Prêts Garantis par l’Etat…)
• Des secteurs à l’image valorisée ou redorée (grande distribution, télécommunications…), des secteurs qui « jouent gros » (banques, assurances, restauration, secteur touristique, événementiel…)
• Une mise à l’épreuve des dirigeants et CODIR :
• Les comportements du dirigeant ? Ses prises de parole et de position attendues et scrutées…
• En prise de façon inhabituelle avec des questions très opérationnelles (sécurité, hygiène…)
• De nouvelles formes de prise de décision en CODIR, une collégialité augmentée pour une vision élargie face à l’incertitude et la nécessité d’envisager jusque-là les scénarios impensables
• Développement de la gestion en mode « war room »

Quels seront les besoins des salariés ?

• Raconter son vécu, être écouté et pris en compte, le partager avec celui des collègues, de pouvoir exprimer son état d’esprit face à la reprise
• Reconnexion avec les autres, besoin de lien social, de solidarité
• Faire le bilan, tirer les enseignements, donner du sens à ce qui a été vécu, évoquer l’organisation du travail
• Être rassuré sur l’avenir, besoin de clarté avec les objectifs (individuels, d’équipes, d’entreprises), de réponses sur les impacts économiques et RH (vacances, rémunération/ primes…)
• Entendre une parole forte du dirigeant et/ ou managériale sur la vision, le cap
• (Re)trouver des repères, reclarifier son rôle et ses moyens
• Et vraisemblablement être accompagné dans l’adaptation aux nouvelles contraintes sanitaires (masques, rassemblements, voyages…)

A cela, s’ajoutent, lorsque l’on est manager, des besoins spécifiques :

• Dégager du temps pour les autres, savoir écouter et accueillir
• Mobiliser
• Savoir encore mieux orchestrer les singularités individuelles, en fonction notamment de la charge émotionnelle (la sienne et celle des autres)

Quels seront les besoins des équipes ?

Ils peuvent en partie être commun avec ceux des salariés

• Se reconnecter
• Reconstruire une « contenance » : routines, habitudes, rituels…
• Construire de nouvelles représentations collectives capables de mobiliser : bilan, enseignements, impacts sur l’organisation du travail, les projets, les budgets… Il s’agit de réorganiser les choses (process, organisation du travail, projets…), identifier ce qu’il faut garder et ce qui doit être abandonné pour passer à autre chose et pour être mieux préparés à la prochaine crise
• Construire une vision commune, des objectifs et un plan d’action partagé
• Identifier, prendre conscience des ressources collectives sur lesquelles s’appuyer
• Conserver la mémoire de la forte expérience vécue

Enfin, quels seront les besoins des organisations ?

• Mobiliser les équipes, donner une image concrète d’une vision d’avenir, un cadre dans lequel chacun pourra devenir acteur et non simple spectateur de ce qui arrive
• Garder le contact avec la réalité, le lien avec ce qui se passe dans les équipes
• Retrouver la performance, des résultats (rapides) pour assurer leur survie, la sortie de la crise
• Se positionner (se réinventer ?) sur les enseignements (conditions de travail, organisation…) : qu’est-ce qu’on abandonne ? qu’est-ce qu’on garde ? A quoi fait on la place ?
• Gérer une nouvelle temporalité : à quoi consacrera-t-on du temps ?
• Protéger les salariés d’un point de vue sanitaire : distance physique, voyages, questionnement du flex office…
• Clarifier sa stratégie digitale et un nouveau cadre du home office
• Offrir un espace à l’innovation, la créativité…

Les solutions

1. Retisser les liens humains et les interactions sociales propices à la coopération et à la solidarité, refaire communauté
2. Soutenir les salariés par un cadre d’écoute, autorisant une parole authentique et permettant à chacun de se sentir pris en compte
3. Organiser une réflexion collective sur les succès/ les difficultés/ les échecs pendant la crise, faire le bilan
4. Construire de nouvelles représentations collectives capables de mobiliser et coconstruire un nouveau développement
5. Pour les dirigeants : garder une acuité sur la réalité du terrain, trouver l’équilibre entre hauteur stratégique et implication opérationnelle, et avoir une parole claire et forte