Les 3 dimensions clefs du dirigeant, vues par des dirigeants « comme les autres »

Pour une fois, si au lieu de regarder les recettes de grands noms du business, on s’intéressait à celles de dirigeants comme vous ?

Que diriez-vous de vous inspirer de dirigeants qui ne sont pas des stars médiatisées et qui ne s'appellent pas Elon MUSK, Mark ZUCKERBERG, ou plus près de nous, Antoine FREROT, Bernard ARNAULT, Jean-Dominique SENARD …

Je rencontre des dirigeants, œuvrant dans des secteurs d’activité variés, au sein d'entreprises de tailles différentes (PME, ETI, groupe). Il y en a certainement un qui vous ressemble. Dans cette diversité de situation, ils sont tous d’accord sur les grandes caractéristiques d’un dirigeant. Ce sont ces points de témoignage communs que je veux partager avec vous.

Je vous propose de découvrir ici les 3 dimensions principales qui, selon des dirigeants français comme vous, sont essentielles pour diriger leur entreprise et mener leurs équipes.

Les 3 dimensions principales d’un dirigeant

1.   La première dimension d'un dirigeant est l’humain… car il n'y a pas de dirigeant sans équipe !

La dimension humaine débute dès le recrutement.

Vincent ALLAIS, Directeur Général France de MANKIEWICZ, insiste sur l’importance de se choisir mutuellement dès cette étape. Pour permettre ce choix réciproque, chacun doit se dévoiler un peu humainement et le projet de l’entreprise doit être clair pour permettre au candidat de se positionner.

Choisir un projet et un collectif, permet au collaborateur de s’engager au quotidien.

Cet engagement de tous les jours est la première qualité recherchée par Thomas LOMBARD, Directeur Général du Stade Français, club de première division. Thomas applique le modèle du sport d’équipe à son management. La dynamique de groupe est fondamentale pour lui, c’est « un aspirateur émotionnel et un catalyseur d’énergie ». Chacun est coéquipier et doit prêter attention à l’autre. Même si certains paraissent plus mis en avant que d’autres, tous sont essentiels et il faut donner à chacun ce dont il a besoin. Il en découle que la réussite ou l’échec est toujours un résultat collectif.

L’altruisme est la qualité première du dirigeant

C'est ce qu'exprime Jean-Paul MOCHET, Président du groupe MONOPRIX et de FRANPRIX, "C’est-à-dire, la qualité des attentions qu’il porte aux équipes qui l’entourent et la volonté de leur donner la liberté de s’exprimer, de les encourager à tester des idées et de leur pardonner leurs erreurs." (interview pour la revue RH&M d’octobre 2021)

Le juste équilibre humain/business

Cette attention à l'autre a été accentuée, dans de nombreuses organisations, du fait du full télétravail associé au contexte d’insécurité sanitaire. C’est le paradoxe du distanciel. C’est le cas chez IRI comme le remarque Isabelle VANTARD, Directrice Générale Adjointe. Et au niveau direction, partout ou presque, le sujet de l’humain est devenu prépondérant. Toutefois, aujourd’hui, avec la reprise d’une activité plus « normale », Isabelle VANTARD appelle à conserver cette attention à l’autre tout en rééquilibrant le poids de l’humain avec celui du business. Chacun fait partie d’un collectif qui se doit d’être performant pour durer. La flexibilité accordée à certains cas particuliers ne peut s’inscrire que dans cette logique de performance de l’équipe et de l’entreprise.

Car il ne faut pas oublier le business, pour la continuité de l’entreprise. En cette période de reprise, réaliser les objectifs commerciaux est une préoccupation majeure qui nécessite des adaptations fortes au contexte d’incertitude. La dimension humaine joue son rôle car la qualité de cette relation avec ses parties prenantes, ses collaborateurs mais aussi ses clients, ses partenaires, permet de mettre en place les adaptations nécessaires. Comme chez SPAX, spécialiste de la vis de « connexion » au bois, où les commerciaux ont été incités pas sa Directrice Générale France, Béatrice PORTE, à sensibiliser les clients aux réalités terrain afin que leurs commandes tiennent compte des contraintes d’approvisionnement et de production. Cette évolution de la relation commerciale vers une compréhension réciproque des enjeux de chaque partie permet de préserver un haut niveau de satisfaction clients et d’évoluer vers un vrai partenariat.

2.   Se projeter avec un projet qui dépasse chacun

Pour se choisir, pour faciliter les recrutement, attirer les talents et les fidéliser,...

...il faut avoir un projet d’entreprise qui permette à chacun de se positionner. Une raison d’être, une vision, des valeurs, un style de vie, autant d’éléments qui facilitent le choix de ce pourquoi on s’engage. Thomas LOMBARD insiste sur l’importance de se projeter à 3 ou 5 ans, à travers une vision d’ensemble, quelque chose à construire, « un projet qui dépasse chacun, plus puissant qu’eux ». Dans ce cadre, il a fait le choix de la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises). Le stade français est ainsi le premier club français à être labellisé « engagé RSE » par l’Afnor.

Une communication à double sens, essentielle pour rester aligner avec la vision de l'organisation

Philippe DENECE est le PDG-CEO du groupe MULLER, ETI industrielle et familiale engagée pour la transition énergétique, produisant et distribuant des radiateurs et pompes à chaleur. Il insiste lui aussi sur cette dimension. Un bon leader doit être capable de donner une vision, mais aussi de la communiquer, de l’expliquer pour permettre à chacun de la comprendre et d’y adhérer. Dans cette communication il est primordial de s’assurer que les N-1 ont bien compris cette vision et qu’ils seront capables eux aussi de la transmettre de manière claire. Favoriser une communication dans les deux sens, top-down et bottom-up, permet de vérifier l’alignement. Face aux réorganisations du travail que nous connaissons depuis un an et demi, Philippe est resté très vigilant à ce que le sens du travail soit conservé dans le management à distance. Du côté de la production, il garde aussi en tête l’objectif de l’entreprise et ses valeurs pour conserver le niveau qualitatif auquel l’entreprise s’est engagée, et limiter dans le temps d’éventuelles dégradations imposées par des contraintes d’approvisionnement.

Donner du sens aux expériences vécues...et au retour sur site

La notion de sens ne concerne pas uniquement « le grand projet » de l’organisation. Elle s’applique aussi aux différentes expériences vécues par les collaborateurs, notamment pendant la période de crise que nous connaissons avec la pandémie. Il a fallu d’abord donner du sens au télétravail, parfois dans des conditions très difficiles pour certains collaborateurs. Aujourd’hui, comme Isabelle VANTARD le remarque, il faut donner du sens au retour sur site. Dans les moments difficiles, donner un sens à ce que l’on traverse est particulièrement important. Valérie CALLADINE, DRH de HÔPITAL EUROPÉEN DE PARIS GVM Care & Research, le sait bien : donner à voir un avenir attractif peut se transformer en un véritable tour de force dans un secteur d’activité particulièrement sous pression.

3.   La dynamique du dirigeant est clef pour l’entreprise.

Un engagement au quotidien

L’engagement humain des équipes et des différentes parties prenantes, ne peut se produire sans l’engagement du dirigeant lui-même. Un engagement de tous les jours, au service du business et des hommes. Un engagement vécu positivement comme l’exprime Thomas LOMBARD qui apprécie cette densité de travail et considère qu’il a de la chance d’être là !

Pour Olivier de FOUGEROUX cet engagement est à la fois celui de l’entrepreneur et la raison d’être du groupe FINAXIM, leader français du temps partagé et du management de transition. En effet, son moteur est de permettre à chacun d’entreprendre, d’exercer son métier en dépendant le moins possible de l’entreprise et du CDI.

Un dirigeant en éveil et en mouvement, qui se remet en question

Mathieu DENGLER, Directeur Général Adjoint du CNAS, confirme également cet engagement personnel fort, exemplaire, au quotidien. Un engagement qui le pousse à requestionner ses réflexes et méthodes régulièrement pour s’améliorer et ne pas s’enfermer dans une routine confortable. Philippe DENECE le déclare : son driver c’est la dynamique humaine autour d’un objectif qui fait sens. C’est cette posture qui lui a permis de conserver une usine du groupe MULLER, préalablement destinée à la fermeture, quand il a pris ses fonctions il y a 3 ans.

Cet état d’esprit positif, c’est l’envie de transformer l’énergie négative en opportunité positive. C’est ne pas craindre le changement et au contraire, comme l’exprime Olivier SAVORNIN, Directeur Général de VMware, pionnier des logiciels de télétravail, d’infrastructure de Clouds, et de modernisation des applications, apprécier que les périmètres bougent et favorisent les évolutions, les nouvelles initiatives, de nouvelles façons de faire : un terrain de jeu qui s’agrandit avec parfois de nouvelles pratiques à inventer. C’est aussi être en éveil permanent pour anticiper.

Le dirigeant, premier manager de l'organisation,

- accompagne les résistances au changement

Pour transmettre son engagement et engager ses équipes, le dirigeant est le premier rouage du management. Faire évoluer l’entreprise est un challenge managérial, avec des résistances au changement à accompagner pour réussir à faire évoluer l’entreprise, avec des objectifs morcelés et accessibles. Olivier SAVORNIN parle de « petits pas » réalisables pour chacun des collaborateurs concernés.

- fait contribuer pour impliquer

Plusieurs d’entre eux citent leur management participatif, comme Vincent ALLAIS, car faire contribuer permet de faire adhérer. Il souligne aussi l’importance de célébrer les réussites, de partager des effets Waouh que ce soit sur le lieu de travail ou dans les teambuildings.

- tiens un discours de vérité dans le respect des personnes

Pour impliquer, la communication du dirigeant et du manager d’équipe, doit être un discours de vérité qui marie exigence et honnêteté avec considération de l’autre. Apporter écoute et soutien, tout en étant capable de dire ce qui ne va pas, selon Thierry LOMBARD et Philippe DENECE.

- peut adopter une posture de manager coach...et pourquoi pas, un coaching !

Certains, comme Olivier KOCH, Directeur Général de PARK KNOW, font référence au coaching pour décrire leur management : définir ensemble les objectifs, laisser en autonomie, rester disponible si besoin, questionner sur les progrès et ce qui n’a pas fonctionné. D’autres, comme Laurence BREUS, Directrice Générale d’AQUAVESC, sont convaincus des bienfaits d’un coaching extérieur sur le dynamisme des équipes ou sur le manager.

- favorise une qualité de communication humaine, ouverte et à double sens

Parmi les caractéristiques de ce management, on retrouve bien sûr les éléments autour de l’humain et du sens déjà exprimés en première partie, associé à la qualité de la communication interpersonnelle et collective. Cette communication quantitative et qualitative est incontournable à tous les niveaux. La qualité des relations humaines en dépend, elle est donc évidemment un élément de réussite de la dynamique humaine et du business. Pour Philippe MULLER, Directeur Général d’IFS qui développe et fournit des logiciels d’entreprise, elle se doit d’être ouverte et circule dans les deux sens, top down et bottom up.

Le dirigeant n’est pas un super héros

Comme il le fait pour ses collaborateurs, il doit prendre soin de lui et veiller au surmenage et ce d’autant plus que cela impacterait durement toute l’entreprise. Dans des structures de taille modeste, il peut lui être difficile de prendre des congés par exemple, et de faire les coupures nécessaire à son équilibre. Par ailleurs, tout en partageant ses réflexions avec ses proches collaborateurs, il reste celui qui prend la décision. Bien s’entourer, dans l’entreprise et à l’extérieur, est donc particulièrement important. Et Thomas LOMBARD l’affirme, « il ne faut pas hésiter à s’entourer de seconds aussi bons que soi, voire meilleurs. »

Et vous, quel est le point qui caractérise votre pratique de dirigeant et qui fait votre force ? N'hésitez pas à enrichir ces témoignages et partager, avec vos pairs, vos succès ou difficultés.

Sophie COURTANT, Résoudre les difficultés de postures managériales et de sens que rencontrent les dirigeants, les DRH et les Managers d'équipe. Executive coach 👉 06 87 06 43 00 ou sophie@scosophiecourtant.fr

Un grand merci aux contributeurs pour leur confiance et leurs témoignages :

Vincent ALLAIS, Directeur Général France de MANKIEWICZ

Laurence BREUS, Directrice Générale des Services chez AQUAVESC

Valérie CALLADINE, DRH de HÔPITAL EUROPÉEN DE PARIS GVM Care & Research

Philippe DENECE, PDG-CEO du groupe MULLER

Mathieu DENGLER, Directeur Général Adjoint du CNAS (Comité National d'Action Sociale)

Olivier de FOUGEROUX, CEO Owner de Groupe FINAXIM

Olivier KOCH, Directeur Général de PARK KNOW pour la France et la Suisse

Thomas LOMBARD, Directeur Général du STADE FRANÇAIS

Revue RH&M d'octobre 2021 : extrait de l'interview de Jean-Paul MOCHET, Président du groupe MONOPRIX et de FRANPRIX, interview par Edgard ADDED, rédigé par Sophie Courtant.

Philippe MULLER, COO chez DEDALUS, (chez IFS au moment de notre échange)

Béatrice FAIVRE PORTE, Directrice Générale France de SPAX

Olivier SAVORNIN, Vice Président et Directeur Général France de VM WARE

Isabelle VANTARD, Directrice Générale Adjointe d' IRI

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